施振荣经值营理念.pptVIP

施振榮鲜活思维 * 施振榮經營理念 日前Discovery頻道選擇12個亞洲名人，推出《名人心路歷程》節目紀錄片，其中施振榮為唯一一個入榜的企業家。總將眼光放在五年之後的他，造就了宏碁集團，為他贏得了尊敬。施振榮的獨到之處為何？ 施振榮經營理念 微利化是常態 不換腦袋，就換人 要分才會拚，要合才會贏 認輸才有機會贏 微笑理論 施振榮經營理念 微笑曲線是以「附加價值」高低觀點來看待企業競爭力，企業唯有不停地往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發─製造─配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌與服務，才能維持高附加價值。 微利化是常態 不換腦袋，就換人 要分才會拚，要合才會贏 認輸才有機會贏 微笑理論 附加價值 智慧財產 品牌服務 研發 製造 行銷 施振榮經營理念 「微利化是常態」宏碁集團董事長施振榮認為，在產業日益成熟的趨勢下，只有少數利基產業的營收與獲利能大幅成長。在全球競爭的態勢下，必須透過垂直分工、水平整合來提高規模，減低供應鏈的成本，才能提高市場佔有率與獲利能力。 微利化是常態 不換腦袋，就換人 要分才會拚，要合才會贏 認輸才有機會贏 微笑理論 施振榮經營理念 變革管理，首先要能認輸，認輸才有機會贏，施振榮強調換腦袋、換位子或反向思考。如果已經很努力、很有把握還是失敗，為什麼？因為內外環境不同了。認輸的態度很重要。接下來也是變革管理中最重要的「過渡管理」，意思是對失敗負責任，資源要撤退時，如何保有資源，把損失降到最低，一點一滴再慢慢轉進別的領域。 微利化是常態 不換腦袋，就換人 要分才會拚，要合才會贏 認輸才有機會贏 微笑理論 施振榮經營理念 「不換腦袋，就換人」，這句話衝擊台灣三百六十萬的白領階級，昭顯著裁員的淘汰賽早已開始。如果不能說出自己是否能讓組織更好的理由，必將被淘汰。施振榮就認為，現在是分工整合的時代，白領不要怕改變。從逆向思考，改變，正是往高競爭力的專業流動的機會。「變，才會更好，」 微利化是常態 不換腦袋，就換人 要分才會拚，要合才會贏 認輸才有機會贏 微笑理論 施振榮經營理念 五千個人在一起，不知道做什麼事，做好、做壞也跟我無關。所以我把它分成五百個人的十家公司。大家清楚自己要做什麼，自己負責什麼，所以才說：「要分才會拚，要合才會贏。」施振榮讓宏碁、明基以及緯創三集團鼎立，培植新血讓幹部放手一搏都受到多方肯定，他也等著徒子徒孫光宗耀祖。 微利化是常態 不換腦袋，就換人 要分才會拚，要合才會贏 認輸才有機會贏 微笑理論 新里程的建立， 常是不斷的錯誤與嘗試的累積。 ～施振榮 （摘自《鮮活思維》書序） 臨危不亂 化 機為轉機 的從容領導智慧 臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧 「宏碁」－－這個耳熟能詳的台灣電腦自有品牌，其創立之初，僅是以微處理器的設計、 經銷為主要業務。直到1981年，宏碁推出「小教授一號」電腦學習機，才終於圓了自創品牌 的夢。 但是，宏碁公司的發展卻非一帆風順－－1991年，因為併購案的失策及組織過度膨脹，讓 公司陷入空前危機；1998年，集團營收與績效都陷入瓶頸，致使股價持續低迷－－，究竟施 振榮先生是如何化險為夷，帶領宏碁繼續向前邁進？ ?「高圖斯」併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年） 因：?「龍騰國際」計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） ?國際管理經驗少，海外投資長期虧損 ?電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） ?股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） ?以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年） 對策：分兩階段進行轉型 第一階段－－精簡組織、調整結構，推動「天蠶變」計劃 按我！ 臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧 按我！ ?「高圖斯」併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年） 1.群龍計劃－－訓練具總經理才幹的龍頭來帶動公司發展，每個龍頭領導一個自負盈虧、責任獨 立的事業單位。（即為利潤中心制度） 2.精兵主義－－建立各部門合理考核制度，淘汰不適任員工，以為健全組織的基礎。 3.由追求「高成長」轉為追求「績效」；縮減職層，力求組織扁平化，以達快速有效之溝通。 天蠶變計劃是… 對策：分兩階段進行轉型 第一階段－－精簡組織、調