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管理沟通——应聘、会谈、会议组织 管理沟通 —— 应聘 有能力却找不到好工作，WHY？ 环境影响 招聘信息不充分 求职信和个人简历撰写不当 不了解面试技巧 管理沟通 —— 应聘 简历与求职 简历 列示自己的特长，工作经历等 列示自己喜欢做的事情，个人目标与期望 准备工作（资料、服饰、心情等） 跨文化工作的经验积累 简历书写原则 针对不同的工作拟定个人简历 不必列示所有的内容 管理沟通 —— 应聘 简历与求职 好的简历的特征 整洁 简单明了 用词准确 诚实 管理沟通 —— 应聘 简历与求职 美孚公司选人的标准 勇于接受挑战 经验 乐于学习，不断进步 个人目标 灵活、适应环境，愿意尝试新体验 愿望与沟通能力 管理沟通 —— 应聘 简历内容 工作经历及业绩 申请职位，目标 教育背景 社会活动 个人资料（兴趣，爱好，专长等） 相关技能（计算机，语言等） 管理沟通 —— 应聘 简历与求职 求职信写作原则 AIDA法则 不要强调自我，而应强调对方的利益 不要过多重复在简历中提到的项目 开头可以是自己的强项、推荐人的姓名、或招聘信息的来源以及个人兴趣等 激发对方的兴趣。如自己的教育、能力、经历以及为贵公司带来的价值 结尾。希望给予面试的机会、通讯方式、表示感谢等 管理沟通 —— 应聘 面试 准备阶段 查找信息 了解面试者的情况 敏感（常规）问题的回答 着装 材料（公文包、简历和求职信、有关证书等） 时间、地点 一般提前10分钟到达地点 管理沟通 —— 应聘 面试 开始阶段 目光接触，保持镇静状态 对方请坐时再坐下 恰当的时候的微笑、倾听、示意 适当的笔记 机智地回答问题 薪水问题 结束阶段 何时能得到确切的答复 能否有一个考虑的时间，通过何种方式联系 表示感激 管理沟通 —— 应聘 应聘训练 每人写一份求职信（应聘公司及职位任选） 每人写一份个人简历 管理沟通 —— 会谈 定义 分析 发生在两个或两个个体之间 目的性强 预定的正式事件 多数情况下是面对面 类型 选拔会见：面试 信息收集 反馈与咨询 管理沟通 —— 会谈 如何进行有效的会谈 解决的问题 会见双方人选的确定 会见的目标的确定 会见是时间的选择 会见地点的选择 预见中的意外情况的控制 管理沟通 —— 会谈 如何进行有效的会谈 可能出现的问题 准备工作不充分 外部环境的影响 会谈过程中主谈者与受谈者的不足 主谈者：缺乏洞察力、提问不当、压力过大、未能很好地控制局面等 受谈者：回答问题过于紧张，答非所问、不注重细节问题、过分主动、缺乏灵活性等 结束会谈时的时间和话题掌握不好 管理沟通 —— 会谈 有效进行会谈的技巧 环境营造 空间布置 色彩调节 相互尊重 消除偏见 注意节奏 运用技巧 学会倾听 学会提问 融洽关系 管理沟通 —— 会谈 会谈训练 分小组准备面试（场地、环境、程序、提问等） 模拟面试并进行评价 管理沟通 —— 会议组织 成功的会议对整个组织的生产力十分重要。随着公司结构不断重组和竞争压力的日趋增大，商界人士越来越需要交流重要观念、计划和对组织的态度。这种活动的形式就是会议。但要想使会议富有成效，必须进行合理计划和恰当指导 —— 和公司其它活动一样 3M会议管理研究所经理弗吉尼亚 · 约翰逊 管理沟通 —— 会议组织 美国公司典型会议特征 上午11：00召开 要花费2个小时来召集（例会除外） 平均有9个人参加（2名经理，4名助手，2名下属和1名外部人士） 44%的会议是员工会议；23%的会议是任务小组会议；20%的会议是以信息共享为目的的会议 管理沟通 —— 会议组织 会议满意度的影响因素 工作满意度 会议主持者 参与人 日程表和会议涉及的内容 会议结果的确定 会议中个人参与程度 准备程度 报告的有效性 讨论无关话题的时间 管理沟通 —— 会议组织 是否应组织会议？ 当组织作为整体能更好地分享信息或探讨问题时，应当安排一次会议 若只需通过简报、备忘录或电子信息就能分享信息时，应当对其中的特定问题进行强调，或要求个人给予关注，而不需要开会 若未对会议做好准备（材料，与会者信息或情绪等）时，一般不要开会 若以会议方式安排培训，效果较好 管理沟通 —— 会议组织 会前 通知 目标 日程 基本规定 调研 管理沟通 —— 会议组织 会间 组织 时间表 介绍 反应 参与交流 提问和回答 结束 管理沟通 —— 会议组织 会后 会议纪要 会议决议的执行和监督等 评价 会议目标达到了吗？ 我们是否遵守了时间表？ 我们是否完成了所有的日程安排？ 与会者是否参与进来？ 有没有明确制定出来工作计划或任务 会议是否富有成效？ 与会者会后的反应如何？ 为了效果更好，下一次会议中应注意哪些问题？ 管理沟通 —— 会议组织 会议组织训练 分组制定