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大同证券内训师 ----绩效面谈 绩效面谈的目的 1、工作的阶段性回顾与正式评价 2、分析问题，找到症结所在，提出改善对策与计划 3、沟通思想，弥合分歧，统一认识 对绩效面谈当事人的意义 1、了解下属的真实想法，并获得下属的接纳和认可 2、帮助和教育下属 对于上级的意义 对于下属的意义 1、获取认可和鼓励 2、认识到差距和不足 3、倾诉 绩效面谈的操作步骤 1、拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要 做的准备，员工需要做的准备，通知员工。 2、准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。 3、营造一个无打扰的环境。比如电话设置免打扰，环境相对封闭，安排合适的位置等。 4、组织面谈。包括约见面谈员工，就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通，先谈员工表现好的方面，指出员工绩效表现中存在的不足，提出建设性的改进建议等。 5、面谈结果确认。包括管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈等。 绩效面谈典型问题 资料素材方面： →上级平时没有做绩效记录，面谈前未对下属的工作行为和能力进行综合评价，面谈素材不足。 →考核数据不能及时提供，未进行数据确认。 →下属面谈前未及时进行工作总结，事件、问题谈不透。 人员意识方面： →不熟悉考核制度、指标定义、评分规则，出现面谈现场纠缠制度、指标、数据等细节问题。 →不熟悉面谈实际意义和面谈程序，出现走过场现象。 典型问题一：准备不足 绩效面谈典型问题 面谈中判断多描述少，针对具体事件的分析少，不能深入挖掘造成差距的自身、可控原因，容易将问题归结为其他部门或客观因素。 典型问题三：沟通不深入，容易将问题症结归因于外 面谈中容易将工作中的上下级关系很自然的带到现场，难以做到以平等的心态进入面谈。部分岗位面谈一开始，上级就开始滔滔不绝地讲，下属主要在听，在被动接受，情形有点像被领导叫到办公室分配任务。 典型问题二：角色定位不准确 绩效面谈典型问题 不少面谈过程往往泛泛而谈，没有拿出明确具体的绩效改善计划，具体举措是什么，有哪些障碍，需要哪些支持等等都没有。 典型问题五：未形成明确改善计划 面谈中有些被面谈人不在状态，缺乏面谈沟通的基本前提：眼神的交流。面谈双方因为从来没有尝试过这种沟通方式，心态也放不开，有拘束感。 典型问题四：有心理顾忌，思想沟通不够 解决问题的方法 由于绩效方案在设计过程中对于很多实际操作的问题难以准确预料并做出合理的安排。比如：考核时间的安排，数据的提取和反馈以及方案中的一些具体规则，都有可能因为不和实际而无法有效落实。绩效面谈组织部门可以在绩效面谈开始之前，选择一两个部门（比如人力资源部）进行一次面谈模拟，以测试方案程序上的可操作性，再来对具体内容进行调整优化。 解决方法二：通过考核面谈模拟调整优化绩效方案。 绩效面谈的目的到底是什么，对于当事人双方都有哪些意义，这些都是当事人有效开展绩效面谈工作的根本所在，具体内容前文已经做了较为详细的剖析。 解决方法一：统一面谈当事人的思想认识。 解决问题的方法 前面提到的典型问题中的角色定位不准确、沟通不深入、有心理顾忌，思想沟通不够都和沟通技巧运用不当有关。像反馈的BEST原则，沟通的KISS原则，汉堡原则等都可以很好的运用到绩效面谈当中去。 解决方法四：恰当的运用沟通技巧。 该企业的面谈工作问题的根源即在于面谈的准备工作不足，包括前面提到的两个方面的准备工作，因此，做好绩效面谈的准备工作是取得好的面谈效果的前提。当事人要熟悉规则，准备好KPI数据，面谈相关材料、面谈计划等等。 解决方法三：做好面谈的准备工作。 汉堡原则 　　当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。 　　当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。 　　第一块面包指出某人的优点 　　中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目 　　最下面一块面包是一种鼓励和期望。 　　简单一点说要帮助某个人认识他的缺点 　　可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后再给与一定的鼓励和 期待。 　　汉堡包原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感,从而使人们能更好的工作。 反馈的BEST原则 B——behavior descrption (行为描述） E---Express consequence（表达后果） S---Solicit input（征示意见） T---Talk about positive outcome（着