大前研一黄+问题解决力.doc

问题解决力 大前研一 第一部分 前言 从麦肯锡的新员工培训中总结出来的问题解决法 身为一名经营顾问，30年来，我的工作就是协助企业，向他们提供帮助。我以这些工作经验为基础制定的学习计划，叫做《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》，这里面集中了所有问题解决法（PSA=problem solving approach）的秘诀。 在麦肯锡公司的东京事务所工作时，我招收并培养过5000多名顾问人员。在这个过程中有一件事值得注意：那就是美国的麦肯锡每年都会从哈佛大学等一流商业学校招收大量的新员工，而当时的日本是不可能从那些商业学校招收到大量人员的，因此一般只能招收大学毕业生。但尽管所招收的都是些初出茅庐的大学生，我们照样要使他们具备与全球麦肯锡人才相媲美的能力。所以，我们以面对新问题时的解决方法为中心，也就是以问题解决法为中心，制定了严密的新员工培训计划，并严格照此执行。 当我1995年离开麦肯锡之后，有些当年的弟子们来看我，他们都异口同声地说：“大前先生，您当初的培训至今对我们还很有用。我们无论去哪儿都能用到，真是太感谢您了!” 最近，曾在或正在麦肯锡工作的人相继出版了一些有关逻辑思考、问题解决法的麦肯锡式的书，因此经常会有人问我：“麦肯锡式的问题解决法到底是什么？”麦肯锡式的问题解决法，就是针对商品市场制定的战略或资产经营管理方法，或者说是技术管理法（按不同目的进行的分类技术法）的基础，更是基础的问题解决法。在很长一段时间内它都仅仅作为一种方法存在，供东京事务所的内部员工使用，所以到现在为止还没有真正意义上的系统的“指导书”。 由于目前出版了很多讲述麦肯锡式问题解决法的书，使得人们对这个问题感兴趣的程度不亚于对MBA(经营学硕士)、CPA(美国公认会计师)资格考试。日本的商业人士完全没有受过关于如何解决问题的训练，考虑到日本现在所处的环境，我觉得非常有必要培养世界通用的人才。 现在，日本的商业人士需要时刻标榜自己的价值，时刻“王婆卖瓜”：“我有这种技能，可是年薪却这么少。”否则的话，就很难得到重视，也很难生存下去。但是，在日本企业中，作为全才被培养的普通商业人士几乎都没有人敢标榜自己有才华、有价值，这说明在企业社会中，投资自己或对人才投资的要求越来越高。 实际上，在我经营的卫星播送的专业商业频道“商业突破”中，有针对高级管理的空中课堂“大前经营学堂”和创业者培养学校“attackers business school”这样的节目。它们的观众或听众，经常会问我这样的问题：“怎样才能真正掌握基础的问题解决技巧呢？”每次听到这样的问题，我都会萌生这样的想法：“总有一天我要把在麦肯锡工作时所构筑的新员工培训计划公之于众。” 这次终于有了这样一个机会。这本书得到我的爱徒斋藤显一（Foresight Co 远见顾问公司董事长）的全面协助。书中总结了“基础篇”的精华，这对于从大学三年级以上到刚进入公司的新员工，甚至企业的管理者这些有欲望想掌握问题解决能力的人来说是十分重要的。斋藤是麦肯锡东京事务所招收的第一个大学毕业生，作为承担公司内部培训的第一人，他是我最信任的人。这份约100个小时的培训计划，是用最新的数据把当时的培训再现出来的革新之作。已经接受培训的人对斋藤的讲座给予了绝对的支持，这一点在看过本书之后你就会理解了。 本来《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》是把总学习时间约100个小时的讲座安排用约1年的时间学完，讲义约50个小时，另有演示内容约50个小时。这次的内容到底是什么样的呢？值得花费1年时间来学习吗？为了能够得到大家的肯定，我把它们都总结到这本书里了。 掌握与众不同的“商业武器” “经营管理者养成计划”有什么特征呢？各个阶段都学习什么呢？接下来就这些问题进行说明。 公司中存在的问题其实并没有那么多，问题多是很少见的情况，通常都是一个问题以不同的形式在不同的地方出现。所以，问题解决法首先就是要找到最重要的问题是什么，依此来制定改善方案。 初级的《解决问题必须的技巧课程》，是以找到问题所必需的基本步骤为中心的。这些基本步骤就是通过数据的收集和分析找到真正问题的方法，理论展开的方法，表现的方法，还有就是归纳总结这些数据、向人说明的演示方法等。收集、分析的数据一般以表或图的形式来呈现，但这不是轻易就能做出来的，必须要学习制表以及绘图的技巧，让人看过图表后能恍然大悟、茅塞顿开。 课程由尽可能短的讲义和演练构成，通过演练来确认对讲义是否完全理解。通过演练，拿出自己的分析或演示，并能在众人面前发表，这是我们的学习目标。总之，学习完课程之后，如果上司或总经理问道：“你认为我们公司的业绩不令人满意的原因是什么？”即使你只是个普通员工，也能像经营顾问那样在短时间内找到问题所在，并能够说出令人信服的“原因和证据”。 学员们学完