《不懂带人 你就自己干到死》摘抄及感悟.docxVIP

《不懂带人 你就自己干到死》 一、摘抄 本书以聚焦答案模式为出发点，通过大量的案例阐述如何打造一个高效的团队。本书理论性的观点很少，都是案例与实际操作，阅读过程中仅记录下只言片语，觉得精练的话语。 关于聚焦答案模式的几个要点： 1个理念： 培养一群善于解决问题的人。 带人其实就是管人，一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。 聚焦答案模式遵循简单就是最有效的，列出了 四个基本原则： 如果东西没有坏，那就不要去修补它。 多做有效的事情。 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。 如果你发现一个方法有效，那就把它分享给别人，或者从别人身上学习它。 7个步骤：? 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题； 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法； 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效； 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标； 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；? 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法；? 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 首先是学会倾听！ 带人的第一技能，会听。倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲 别人传递的信息，你需要做到毫无偏见，敞开心心胸，才能全面地理解对方的信息，简 单的说，倾听就是真刺挠的听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。真正的智慧就 是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知，但是知易行难。这时候，我们还需呀兼具勇气 、超人的智慧和灵活性。 其次是解决方案！ 构建解决方案的问题： 澄清性问题 关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？ 要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？或者在对话的后半部分提问，有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？ 持续性问题 有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？为什么应该继续保持？你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持。 设定目标的问题 要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？在这次会议之后有什么改变会让你觉得这次会议时值得的？ 会议之前是否有改变的问题 在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有什么变化？从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你觉得召开这次会议时的状态，你认为现在是几？ 区分性问题 有没有什么时候问题没那么严重？那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？ 聚焦资源的问题 虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做的好的？虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？你们的团队最强大的资产是什么？ 提出例外情况的问题 你有没有解决过类似的问题，你是怎么做的 ？谁帮助了你？他是怎么帮助你的？在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？ 未来方向的问题 想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？你会做什么不一样的事情？部门的运作会有什么不同？要解决这个问题，你就走出的很小一步是什么？假设现在你已经走出了很小的一步，下一个很小的一步你会怎么走？在提出这些问题的时候，用会要比可能会更有力量。 三角问题 其他部门户怎样注意你们的进步？如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？要让你的上级把这个香米交给你，他需要看到你做什么事情？你的同事看到什么会觉得这次会议时有用的？ 建设性问题 如果你尝试……是不是会有用？你有么有想过……？你觉得……会不会有用？如果你团队的同事……会怎么样？常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如：现在，做……怎么样？会有用吗？ 第三：如何区分当前关系类型，什么是最有效的干预方式？ 区分关系及处理建议： 路人——不承担义务的关系，员工未请求你提供帮助 如果你的员工没有突出需要帮助，那就不需要帮助，不要强迫他们接受帮助。 尽可能培养积极的工作关系。 提供额外的信息。 看看是否有可能发展出另外一种对方提出需求帮助的情况。 寻求者——寻求的关系，员工已经请求你给予帮助，但是他们阐述问题的方式不可行 （不要给搜寻者钥匙，而是告诉他们怎么找到钥匙。） 积极地帮助员工的寻求。 提供帮助，让“不是我，是他们”变成“我可以做一些不一样的事情”。 注意问题之外进行得顺利的事情：“继续”问题 重新表述问题，让问题变得更具体。 寻找问题的例外情况。 购买者——咨询关系，员工把他们的问题用可行的方式展现给你，但是无法找到自己的资源或工具 分析之前寻找解决方案的尝试。 找出所有小的成功的先兆。 最好用提问的方式给出建议。 合作专家——合作专家关系，员工把自己的问题用可行的方式展现出来，并且有能力使用自己的资源和工具 支持员工做更多有效的事。 发现