产业链集成创新是关键——服装业：信息化难解根本性问题.ppt

门店都会有PDA，收集数据可以迅速传递到总部，然后迅速进行补货和追单，这依靠的是市场感知能力，是信息共享，要依靠整个产业链协作配合，当然这所谓的协作配合也一定要建立在利益共享之上。 chdgofd 南宁班服 卞向阳：在新的发展阶段，服装行业无论是产业转型升级的动因，还是生产和市场要素都发生了重大的变化。在这样一种背景之下，如何利用我们各自的优势去扬长避短，去整合产业上下游资源，从而向服装大 国向服装强国转变？从我们行业现在发展规律来看，我们说的比较多的是以零售为导向，切实来讲，以消费者为导向肯定是将来的必然趋势。真正做到这一点需要整个产业链各个环节的精确互动，信息化是非常 有效的工具。 服装包括鞋在内的所谓时尚产业，是一个产业链特别长，产业链企业特性特别不一样的复杂行业，因此其资金链也很长。能将这样链条贯穿起来的，事实上就是信息化。通过信息化把一系列的产 业链要素整合在一块，通过集成创新变成一个所谓的产业网络或者价值网络，是我们服装业以后发展的方向之一。通过现代信息技术集成应用和一体协同，可以在优化产业资源配置的同时，增加市场反应速度， 最大限度推动效率提升。 姜奇平：信息化不是万能的，它的实质是降低复杂化成本，五个手指头就能算清楚的事根本没有必要谈信息化。信息化建设的趋势是什么？不再是技术，而是技术和商业的结合。 我 们过去认为，从单一的企业经营变成全产业链经营应该是一个进步，如今的全产业链模式进入2.0阶段，分为平台产业链和应用产业链。深圳手机行业把诺基亚全产业经营击溃，靠的是把手机全产业链复杂性 简化，集成开发平台，将手机行业门槛降低，新的手机公司只要在创意方面下功夫就可以，以前半年开发一部手机现在几个星期就可以，进而使中国手机品牌爆炸式发展。这和服装非常像。服装设计具有高度时 尚敏感度，其供应链又具有相当的复杂性，降低速度成本复杂性就要靠信息化。 中小企业信息化方面，现在有个词叫支撑服务。欧洲市场条件好，人员素质比我们好，技术发展比我们好，但最后被我们甩掉了 ，为什么？阿里巴巴发展电子商业服务，大家知道工业有轻工业和重工业之分，支撑就是重工业，是给轻工业提供服务的，它可以把服务放大，阿里巴巴起到的就是重工业的作用。我们知道，欧洲亚平宁半岛都 是小企业，做企业的标准和江浙、广东一模一样，但他们缺了什么？缺支撑业，也就是把服务倍增放大的这部分，因此他们那边100块钱就是100块钱，我们这100块钱可以像爆米花一样变成100万， 就这样我们超过了欧洲。这实际上就是强调一个事实，即进入产业链2.0阶段，单纯产业链不能获胜，必须和信息化结合。 张永泽：现在很多服装工业开始向越南、柬埔寨等东南亚地区转移，这是基本情况 。传统竞争优势已经不在了，这是一个现实问题，未来出路在哪里？在相当一段时间内，大概不会出现中国的爱马仕，所以我们的出路就在于以快取胜。 其实服装快速反应管理系统有很多，归纳一下大体就是 几个方面：首先是快速的开发能力，再者是敏捷的生产制造力以及优质的供应链管理能力、高效快速销售能力。ZARA的产品开发其实是一种跟进策略，西班牙在欧洲并不是顶尖文化大国，ZARA跟进得有 水平有水准，抄的好抄的快，抄出了自己的特色，形成国际性品牌。 建立一种跨部门跨职能的服装产品研发管理系统是非常必要的。我们中国服装业一个新款式从设计到上市要四、五个月，但ZARA和H M就很快，供应链管理我们处在原始阶段，中国企业供应链管理就是一句话——低价格，把自己供应链伙伴作为敌人、竞争对手、谈判对手处理，把价格压到无限低，把利润空间榨到最低。 我们需要明白的是 ，信息化能做什么不能做什么，它的边界和外延在哪里。信息化很好，但绝对只是一个工具，不能包治百病，现在国内各个产业都在讲大数据、云计算，但是很多企业已经迷失了，忘记了产业的本质在哪里。 韩永生：对于今天的企业来说，销售在下跌、利润在下滑、库存在增长，我们到底哪里出了问题？我们不要头痛医头，脚痛医脚。很多老板说缺能人，缺销售能人、供应链管理能人，其实没有什么能人，只要老 板改变思维，我们每个人都是能人。 问题根源在哪？从企业的组织架构上来看，一般认为，设计、生产、采购等部门，每个部门都做好，这样企业整体就是好的，这个逻辑对吗？局部最优就是全部最优吗？举 例说采购，老板要求品质好、周期快、成本低，这三个要求是冲突的，请问采购部门怎么做？学生考试怎么考？先把好做的题先做了，不好做的就不做了。采购什么好做？一定是成本，成本低了品质就容易出问 题，交期也容易出问题。同样的，生产也是这样。 所以，问题根源是我们对企业管理理解错了，认为企业每一部分做好就可以做好。另外我们还错在以自我为中心，认为消费者会跟着我走，但你看看现在的库 存就知道，消费者根本不买你的帐。我们提前一年做商品规划，提前半年订货，请问什