aXX商业百货连锁集团战略规划实施报告.pptVIP

* 高层考核与薪金委员会的主要职责描述 后备人才培养 高层管理人员聘 用与发展计划 业绩考核 主要职责 具体工作 招聘与选择集团高层管理人员，如是上市公司需报股东大会批准 设定并批准总裁及高层管理的岗位描述 制定总裁、副总裁及其它高层人员的职业发展计划 审核并批准总裁及高层管理业绩评估标准和具体流程 领导总裁、副总裁及其他高级领导的业绩评估流程，通过访谈及 　 业绩记录来进行评估或参加评估，然后董事会就评估结果达到共 　 识 定期跟踪关键业绩指标的完成情况，对重大业绩偏差进行质询 审核并批准高层管理人员的薪酬框架 通过市场寻找高层管理的合理价位，并确定现有水平是否相符或 　 根据以往的业绩记录及期望值来支付更高薪酬，将建议上报董事 　 会，由董事会决定薪酬及奖励水平 系统地制定继任计划，保证在任何突发情况下集团领导层后继有 　 人 掌管管理人员名单，包括内部及外部候选人 根据现任总裁的业绩或情况（年龄、远大目标等），迅速采取措施 　 保证总裁在缺席时的连贯性 制定高层管理人员的培训计划 * 整合头180天的主要举措讨论 组织高层管理人员进行封闭式讨论，充分说明集团战略及业务群定位 集团领导向相关上级大内作详尽的整合战略解释与说明 由集团统一召集各上市公司的领导层，阐述百联整合的目的与具体益处，对可以明确澄清的市场猜测加以阐述 有组织地由指定的发言人接受媒体访谈，阐述集团可公开的计划及前景 确立未来市场招聘的基本原则 凡不属于规定由政府委派的岗位，采取市场化招聘 待遇在短期内按聘任方式不同实行双轨制 制定接近市场化的薪酬激励方案，公布与业绩直接挂钩的激励方案 下达明确的当年经营业绩指标 与职业律师及投资银行共同制定上市公司整合的全盘方案 获得市政府的明确支持并在其帮助下取得证监会认可 对非上市公司资产整合或置换方案制定具体实施计划 推动超商及百货业务群从少数大宗采购的联合谈判，实现资源共享 代表物资汽车业务单元与市政府协调，改变旧车交易模式，达到大幅增加可合并销售额的目的 内外交流 机制改革 资产整合 速赢举措 * 附录 产业组合分析的判断标准 销售规模预测的主要假设 集团董事会及总部各部门的主要职责 核心管理流程图 * 市场吸引力的衡量标准 市场潜力 获力能力 整合潜力 评判标准 2010年市场规模　 平均年增长率 2010年市场税前 利润总额 2002年成熟市场 税前投资资本回 报率* 整合潜力 权重 15 20 30 15 20 衡量标准 吸引力高 中 低 ＞3,000亿元人民币 ＞150亿元人民币 ＞15% ＞15% 1,200-3,000 5-15% 25-150 9-15 1,200 5% 25 9% 优势企业有机会通 过兼并收购或引入 差异化商业模式迅 速整合市场 行业结构较为 松散，但预期 将进一步整合 市场结构极为分 散，且无法形成 区别性商业模式 地方保护严重， 整合难度大 *成熟市场零售上市公司平均税前资本约为12% * 市场规模的介定基于对重点投入业务的目标设置 百联2010年整体销售额目标1,200亿元人民币 重点投入业务应占75%, 840亿元人民币 规模或利润支持业务应占 25%,360亿元人民币 2-3项重点投入业务假设 每项至少占25%，或300 亿元 4-5项规模或利润支持业 务，假设每项最少占5%, 或60亿元 假设重点投入业务的市场 份额是10% 3,000亿元 假设规模或利润支持业务 的市场份额为5% 1,200亿元 高 低 2010年市场 规模要求 * 百联竞争力的衡量标准 市场份额 20 处于行业第一到第三位 处于行业第四到第十位 处于行业前十位之后 利润率 20 处于行业第一到第三位 处于行业第四到十位 处于行业前十位之后 有形资产 20 拥有竞争所需的核心 已经或正在建立核心 不拥有核心资产 资产（如店址、物流资 资产，但与直接竞争 产等），且大大优于竞 对手的差距不大 无形资产 20 ·拥有竞争所需的核心 已经或正在建立核心 不拥有核心资产 资产（如品牌、政府关 资产，但与直接竞争 系、物流管理、运营 对手的差距不大 能力等），且大大优于 竞争对手 能力获取 20 能够通过自我培养或 能够自建或够并