广州发展集团重构资料.pptVIP

广州发展集团公司　　简 介 　设立于1989年，前身是广州经济建设发展公司，系广州市政府投资的公司； 　曾经承建和投资广州珠江电厂、广州乙烯工程项目、广州珠江钢厂等多个重点工程项目的投资； 　经营领域涉及能源、交通、通讯、原材料工业、房地产业等； 　经过13年的发展，规模不断扩大，总资产由初期的1369万元增长到2001年的106亿元，增长了737倍；净资产50.3亿元，比1989年增长了533倍； 　拥有包括大型上市公司在内的全资企业35家、控股企业26家、参股企业30家，其中广州发展实业控股集团公司为上市公司。 公司重构的背景 1 、高负债经营，引发债务危机 　　 　　1989年至1996年间，相继在国内外资本市场为珠江电厂、乙烯项目工程、珠钢、人民造纸厂等项目融资达40亿元。 　　　 　　　到1996年底，负债总额为39.6亿元，资产负债率高达89%。 　　　 　　　1996年公司进入还贷高峰期时，每年需支付的利息费用高达3.47亿元。 　　　长期以来，以短期借贷资金置换长期借贷资金弥补项目建设的资金缺口，使公司陷入恶性循环的债务深渊。 2 、管理缺乏规范化，组织效率低下 （1）、管理约束机制不健全，投资决策随意性大 　在内部管理流程上没有形成有效的监督控制机制； 　下属公司在投资决策权限方面拥有过大的权利，盲目投资、盲目多元化，片面追求和维护各自的经济效益； 　整个集团公司在高速发展后期造成投资管理失控。 （2）、组织架构与发展规模不匹配，组织运作效率低下 　 　　管理权力高度集中，各级管理成员之间和组织之间缺乏横向联系，职责不清，互相推委，形成多头管理。 3、 盲目投资扩张经营领域，造成资产过于庞杂 　　　1991-1994年，投资领域遍及能源、钢铁、汽车、房地产、农业、服务业、金融等十多个行业。 公司重构的内容 1997年7月18日公司以其控股85%的“广发电力”（“广州控股”）上市为契机，进行全面重构 针对公司发展中资产负债率过高、主业不突出的问题。明确提出以建立合理资产结构和全面提高资产质量为核心，从铺摊子、粗放式的经营转到以资产调整、加强内部管理和注重经济有效增长的经营方式上。  1.以优化债务结构为内容的财务重构 （1). 资金集中管理，资源统一配置 　　1996年底成立内部资金结算中心，通过属下企业在内部结算中心开立帐户，由集团公司对内部资金实行统一调度管理。 从1996年开始，公司的管理费用降低幅度平均超过20%，利息费用由96年底的3.47亿元降低到2001年底的1.59亿元。 　 （2）、财务管理规范化运作，化解财务风险 　　运用包括财务资源的统一配置、预决算管理等方式，对子公司的投资规模、产品、经营成本以及利润率等方面实施控制和管理，使各业务单位实现财务协同效应来创造整体价值。 　　　通过制订财务审批制度和属下企业财务管理规定，严禁属下公司设立帐外帐、小金库等非法运作方式。 　　　 　　　通过属下企业定期上报财务报表和数据、定期制订资金使用计划等方式，加强对属下企业的财务监管和审查。 （3）、集中债务统一管理，防范债务风险 　　　明确集团公司内部结算中心是对外借贷和对外担保的管理机构，属下企业所有借贷和担保等筹资和融资活动都必须报经集团公司审批，才能对外签署和执行。 （4）、积极推进资产清理，加速资金回收 　　1997年来，公司运用清理盘活策略，采取包括诉讼追缴、折价转让等方式，累计回收资金18.1亿元，其中回收现金15.7亿元，回收资产2.4亿元。 （5）、参与和开展资本经营，改善财务状况 　　1996年，围绕电力产业上市的发展契机，对公司内部电力资产进行重组，将与电力生产无关的其他电力资产、业务剥离。 　　　1997年7月，顺利完成“广州控股”在上海证券交易所上市的工作，成功募集近8亿元的资金。 2、以提高资产质量为核心的业务重构 （1）、加快资产清理工作，改善资产质量 　　1997年成立专门负责追收逾期债权和清理不良资产的企业，通过“重点清理、重点盘活和重点重组”的清理模式，采取包括法律诉讼在内的多种手段，加快资产结构调整、清理回收资金 。 　　　五年来，共调整和清理项目共114个，累计回收资金18.1亿元，使公司的呆滞资产从96年底的37.7亿元，降低到2001年的8.3亿元，降幅达78 %。 （2）、退出劣势经营领域，发展壮大优势业务 　　　五年内，通过“关、停、并、转”等方式撤消公司达43个，停止运作的企业5家，退出10多个经营项目，涉及资产规模达30亿元。 （3）、实施专业化业务管理架构 　将原有三个房地产公司（发展房地产公