联想集团渠道变革(公司).pptVIP

联想的渠道变革 姓名： 吴秋芸 学号：2008540562 班级：营销应（08） 联想集团简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。  联想的渠道变革历程 1994—1997 代理分销 1998—2001 紧密分销 2002—2005 整合分销 2005至今 集成分销 2006年，集成分销模式的升级版 —渠道“深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店 联想自建渠道、奋发图强阶段 在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放、低功能的渠道关系 主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解 1994—1997年 代理分销阶段 联想渠道进入深耕细作阶段，建立了遍布 全国的网络。 最大特点是“渠道信息化水平”大幅提 这个时期提出了大联想理念、大联想渠道 策略、大联想学院 1998—2001年 紧密分销阶段 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。 整合分销有两大核心要点，第一，把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。 2002—2005年 整合分销阶段 渠道变革背景 联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。如此内忧外患之下，联想提出了集成分销的做法。 2005年至今 集成分销阶段 惠普：恋人反目，终成死仇 从亲密无间的“买惠普 找联想，想都不用想”到刀 兵相见的“连想，都不要想”！ 戴尔： “不要中间商”广告 “邮件门”事件 惠普与戴尔的反击之策 联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。 联想的应对之策：集成分销 “集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。 ——联想中国COO刘军 具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。 集成分销 联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。 2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式” 客户类型 营销模式 个人、家庭和SB(小企业)客户 区域分销和零售渠道分销体系 MB(中型企业)和中小型 政(府)教(育)客户 着重建设商用行销渠道体系 大型企业和大客户 单纯的渠道销售，寻找具有关系销售能力的伙伴 全球大客户 成立专门销售部门，建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系 PC销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。 不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。 近年渠道新趋势：上网开店 对比参量 直销模式 分销模式 渠道冲突 无 有 渠道覆盖面积 无 根据需要可以非常广而深 产品展示 无 有大量终端展示产品 零散客户 依靠品牌忠诚度高的客户 能够进行充分人员推销 客户开发 只能依靠本公司力量 能够充分利用经销商的客户关系 广告 非常依赖平面广告 广告内容和形式更加灵活 了解客户需求 非常好 比