某集团考核体系设计方案(DOC 36页).docVIP

福来集团考核体系设计方案 （讨论稿） 我们提供以下二套考核方案： 【考核方案一】职责因素考核法 【考核方案二】计划目标分解考核法 这套方案适用于福来集团总部和下属机构 【考核方案一】职责因素考核法 考核程序 建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。 建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组去评价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正准确评价员工的工作业绩。比如，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的财务报表的质量。 而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。而且，年度考核至少应在合同到期（或工作每满一年）前15天进行，所以也有足够的时间允许我们组织对员工的360度考核。所谓360度考核，就是有影响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同，所以在考核分数中将占有不同的权重。 示例： 月度考核： 考核人 权重 直接上级 100% 年度考核： 考核人 权重 自评 20% 部门同事评 20% 考核小组评 30% 直接上级 30% （二）考核指标 建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。同时在公共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权重。此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数，从而影响员工的工资收入。 建议理由： 1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根据福来集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公义”去衡量。这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。 示例： 表1、公共类指标的设计 人员类别 考核指标 职员（主管和主管以下） 1、出勤状况 2、行为规范 3、工作态度 4、团队精神 5、进取心 6、责任感 经理（经理、主任） 1、出勤状况 2、专业技能 3、领导能力 4、敬业精神 5、沟通能力 6、职业操守 高级经理（总经理、副总经理、总监） 1、思想境界 2、观念更新 3、领导能力 4、人才培养 4、主动、创造性 6、敬业精神、忠诚度 2、岗位类指标是结合《福来集团岗位职责说明书》来设计。每个岗位上的员工在确认自己的《岗位说明书》后，就有义务完成该岗位应承担的所有职责，而公司正是通过对这些职责完成情况的评价来衡量员工的工作业绩。岗位类指标正是薪酬考核的重点。 鉴于福来集团的实际情况，鉴于未来的岗位设置和职责仍可能面临不断的调整，要编制出一份一劳永逸、一成不变的岗位说明书是不可能的，也是不现实的。我们提供的《福来集团岗位职责说明书》，可以作为绩效合同上的参考，但我们倾向于，在每次实际考核时，由员工自行填写其岗位职责。当然，这些职责必须经直接上级确认，同时由直接上级按照这些职责对其进行考核。这样的话，可以保证这些职责确实是考核期间员工所应该承担且必须承担的职责。同时，这种做法也为公司提供了“证据”（我们将不断提到“证据”这个词，这是福来集团过去的员工手册和绩效考核中所忽略的地方，也是公司在劳资纠纷中处于被动的一个重要原因）。 3、但是，单纯依靠岗位职责来对员工进行考核，其结果往往很难准确，也很难让员工信服。比如，物业公司客服经理的岗位职责之一应该是小区活动推广。但到底其活动开展情况如何、应该给予一个什么样的评价，是很难有一个明确的评价标准的。当直接上级（物业公司副总经理）想要对表现不佳的客服经理在此项工作上给出一个较低的评价时，往往陷入没有证据的烦恼。所以，仅仅依靠岗位类指标来进行考核仍然很难有效地实现奖惩罚懒的目的，仍然会给一些员工留下“混”的空间。 针对福来集团的实际情况，我们特别设计了第三类指标——项目类指标。项目类指标都是可以明确考核的指标，比如要求物业公司总经理7月份客户投诉率应为0，会所总监在8月份发放会员卡100张。对客服经理来说，如果希望加强对其“小区活动推广”一项职责的强化，就可以在12月份的时候，要求客服经理必须组织一次业主圣诞联欢活动。 这些项目类指标都是含在