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别让企业发展留下知识缺口
时代变了,全球化、贸易壁垒的逐步放开、职业流动、企业重组、收购合并、竟合与联盟、消费型态与顾客偏好的快速转变等等,已无法再适用过去的规则,现在的社会被要求做全新的调整。新的规则来自新的构想,若继续被既存的规则所束縳,无法创新的企业势必将遭到市场竞争的淘汰。
在竞争如此激烈的环境中,胜出的企业必然不断地自我革新,执着于过去的成功经验,将无法在全球竞争中取得最后的胜利。在美国《财富》杂志公布的世界五百强企业排名当中,可明显地看出换主易位的痕迹。以索尼、松下、三星同性质的电子企业的经营发展为例,2004年的排名情况是索尼第30位、松下第31位,三星则在前50名之外,位列第55位。到了2005年的排名揭晓之后,索尼第47位、松下超越了索尼,排名第25位,三星则跃升为第39位,也已经把索尼抛在后头。从上例可知,当经营的外在环境发生剧烈变化,决不可安逸于繁荣的现况,若无法一次又一次地进行自我改造,将在市场竞争中失去原先取得的优势。
市场是大家的﹐你既然不能限制别人做什么﹐那么你必须要反过来要求自己改变。
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企业生存发展的解决方案
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经营企业的最大目的是让企业价值最大化。此价值包括了有形价值和无形价值,有形价值指的是财务报表上的资产数据,以及资本市场上的流通总值;而无形价值则包括了社会声誉以及长久积累的品牌或企业形象。
企业要生存,从静态环境的角度来看,首先必须要赢利,营业利润的来源又可区分为超额利润及经济利润。超额利润来自于价值减去价格,经济利润来自于价格减去成本,因此,价值越大、成本越低,才会是企业的获利之道,要通过什么方式才能提高产品或服务的价值,以及降低作业成本呢?
再者,从动态环境的角度来看,企业面临的是不确定性极高的竞争态势。没有厚实的管理基础,无法支撑日益茁壮的企业发展,良好的企业体质要依靠组织有效的管理建设,才能在市场上接受激烈多变的各种挑战。企业发展有五大支柱:承受力、复原力、防御力、竞争力,以及制胜力。承受力需要具备危机管理的机制,复原力有赖于风险管理的措施,防御力必须凭借企业内部各职能的优化管理,竞争力依靠的是知识管理的战略实施,最终才能运用能力管理来指导企业从内、外部环境因素,进行高效的分析与决策,以商业智能创造企业的更高价值,突破市场的惯性窠臼,成为行业的领导者,此为制胜力的最佳实践。
从上述两个方面而言,唯一能提供给企业求得生存与持续发展的解决方案,就是知识管理的实践策略。
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新世纪的企业管理挑战
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新惠普对供货商的政策是:信息产品从九五五(下订单后95%的货在五天内必须出货送到全球指定地点)调整到九八三(下订单后98%货在三天内出货到全球指定地点),在新经济的冲击下,您能成为新惠普的供货商吗?
产品的生命周期一再缩短,如何把由订货到交货的时间从八到十个星期变成只要四到六个星期?如何快速回应市场的需求?如何面对关键员工的流失?
企业的管理思维在历经了泰勒的科学管理时代后,最终将回归到人的本质上。因此,以下三个课题将留给企业无限的反思:
1、如何留住员工的脑袋?知识是公司的资产,面临资产的流失,谁该负责?
2、如何让组织智商大于个体智商?组织不断的膨胀,可是不当的管理却让员工越来越笨;
3、企业最大的成本是学习成本。是谁为因经验不足所做的决策付出高额的代价买单?
当代成为强者的新理念已不再是强调企业的规模经济,而是把焦点放在范围经济与体验经济;同样地,已不再谈生产规模,而是关注在服务规模和知识规模。以戴尔和微软为例,没有一项技术、管理或是人才是世界上最领先的,但是都能用整合起来的竞争强势来获取极大的成功,成为世界上的强者。所以,实现竞争力、创造新价值的关键,还是由于知识管理的有效运作所致。
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知识是企业发展的核心
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Peter Drucker认为:“今后,靠制造或搬运,再也不可能大获利,即使掌握资本,也不可能赚很高的利润。现在靠传统资源:土地、劳力、资本越来越赚不了钱,唯一的可靠的资源是信息与知识”。
OECD在“1996年科学技术和产业展望”的报告中,首次提出“以知识为基础的经济”(knowledge-based economy,简称为知识经济)的概念,该报告将“知识经济”定义为“建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济”,认为依附在人力资本和技术中的知识将是经济发展的核心。
创造公司产品与服务价值的主要生产要素是源于员工的知识,它深藏在员
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