股权激励与机制创新.pptVIP

总部激励方案 1、公司净利润60%用于公司发展积累，40%可以给予员工分红； 2、分红部分60%用于团队激励（身股），40%用于股东分红（银股）； 3、团队激励的分股比例：90%用于团队重点激励，10%用于激励其他业绩突出的员工及弹性处理； 4、此10%由总经理具体负责，无需激励时，则退回公司用于发展； 团队利益表 职位 年薪 分红 总额（2011） 年薪 分红 总额（2012） 年薪 分红 总额（2013） 总经理 18万 副总经理 15万 股改规定： 1、该劳动分红为期5年，凡在公司规定岗位上工作满一年者皆享此分红； 2、分红实施时间为每年除夕前15天落实到人； 3、员工无论任何原因未到分红期离开公司的视为自动放弃分红；到期而且经过公司批准离职并办理完毕交接手续的，同样可以得到分红，升职和降职的，调整后级别分红，从调整之日算起； 4、分红属于公司重大机密，任何人一旦泄露，属于严重违规行为，一经查实，立即开除取消分红权利，如被发现同事之间相互打探对方分红比例，立即取消该员工分红权； 5、身股不允许买卖和转让，离开公司之日起身股股权自动作废； 方案收益： 1、营业额王府井店每月提升10万，公司总体营业额每月提升15%左右，利润提升25%左右； 2、收益是其次，最重要的是店长自我管理提高了，管理起来容易多了； 方案评价与建议 1、方案中规定，员工年薪每年按照10%增长，这一条可以在方案中体现，根据市场情况决定员工年薪增长比例； 2、店长工资根据每个分店的利润来确定工资档次； 3、每一个方案都给员工分了30%-40%（烤鸭店30%，快餐店40%），建议：员工部分，分员工就意味着店长和主管的分红没有起到作用，店长要分50%-60%，分出老板的地位和感觉，才能有老板的心理和行为，这点做不到，肯定会失败。 4、股东分红总额降到30%（方案中40%），小股东的10%分红不变，也就是说，给员工的所有身股分红都有大股东自己做出； 5、劳动分红的期限三年足够，而且第二、三年要有身股转银股的计划，一定要通过有效的机制把身股模拟的老板变成真正的老板； 对内用股权激励 对外用股权融资 **公司手机话费管理的机制 销售人员的手机话费，须持通讯网络供应商出具的正式发票才能报销。 话费额度为月销售额的0.4%，例如月销售额10万元，报销额度为400元。 超过话费额度的，公司仍给予报销，但实行累进递退方式，即报销额每超出100元，报销比例递减10%，即：实得金额＝限额＋超额部分×对应报销比例。 譬如话费限额为400元，超额100元以内，报销90%，如报500元实得490元；超额200元以内，报销80%，如报600元实得560元；依此类推。 **公司手机话费管理的机制 低于话费额度的，公司实行话费结余返还，即结余部分的50%返还给当事人。 譬如报销额度为400元，如报300元实得350元；如报200元实得300元；依此类推。 正常的手机话费报销，无须公司领导审核签字，只有特殊情况方须上报审批。 “师傅—徒弟”导师机制 实行“一带一”的导师制，但师傅和徒弟之间可以双向选择，且须每年一换。每年的师傅都不同，每年的徒弟也不同，从而避免师傅自身素质缺陷影响徒弟的持续成长，同时也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。 在师傅带徒弟的一年内，徒弟新增加的月销售提成，30%归师傅，同时公司再发同等数量的奖金给师傅，以感谢和奖励师傅对公司人才培养所做出的贡献。 譬如，徒弟未跟随师傅前的一个月，月销售额1万元，提成比例1.5%，提成为150元。从师后第十个月，月销售额达到5.4万元，提成比例2.5%，提成为1350元，则师傅当月奖金为（1350－150）×30%×2＝720元。 由于实行分段递增提成制度，徒弟销售业绩增长越快，师傅所拿奖金愈高。 “师傅—徒弟”导师机制 师傅带徒弟满一年后，以徒弟当年新增销售提成的月平均为基数，第二年每月按此基数分30%归师傅，第三年分取20%，逐年递减。公司同样配发同等数量的奖金给师傅。 譬如，徒弟跟随师傅的一年内，12个月平均下来，每月新增销售提成1000元，则次年师傅的每月奖金为1000×30%×2＝600元，第三年为400元，第四年为200元，直至为零。 这考虑到师傅传授的销售技巧与方法，一方面长期产生效果，另一方面长期效果会衰减。 “师傅—徒弟”导师机制 在此期间，如徒弟主动离职，则停发师傅的分成与奖金；如公司辞退徒弟，公司的配套奖金仍发给师傅。当然，如师傅走人，自然什么分成和奖金都没了。 如此一来，一个徒弟跳槽，可能涉及多位师傅的奖金调整；而师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。 师徒