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企业文化的竞争力研究 企业文化的竞争力研究 什么是企业文化？ 企业为什么要有文化？ 如何构建企业文化？ 竞争的核心是什么？ 人种本来没有什么优劣之分，因为人性 都是一样的。只是有了文化的差异，各 民族才会走上不同的发展道路，有的走 上快车道，有的相对慢些，还有的止步 不前。 ——国家之争，核心是文化之争。 ——企业之争，核心是人才之争，归根到 底是文化之争。 企业文化是否有统一的模式？ 第一桶水与沟的形成 第一桶金与企业文化模式 一个人的美味，可能是另一个人的毒药 企业文化是否有统一的模式？ 为什么不同的价值观却一样的高瞻远瞩？ 就高瞻远瞩而言，没有放之四海皆准的“正确” 核心价值组合。两家公司可能拥有截然不同的 理念，却一样高瞻远瞩。 企业高层管理者应该是哲学家。 对于员工来说：重点不在于他们相信什么信念 ，关键是他们对信念的信仰有多深。 企业文化是否有统一的模式？ 所以，文化没有统一模式，合适的则是 最好的。 为什么很多改革没有取得预期 效果？ 过去，在农村里是一个书记一条河；现 在，在城市里，也是一个官员一个花样 。否则，他的政迹何以显现？ 全面质量管理、目标管理、ERP、业务流 程再造、企业重组并购、末位淘汰制度 、六西格玛………… 改革多动症 为什么很多改革没有取得预期 效果？ 由表入里，兼顾“症状”与“病理，”不能用 中医的思想来对待管理 （理论）。 ——一因未必只有一果；多因一果；一因 多果。 ——面子与需求层次论 ——中国人对人的认可与制度的执行 文化变革：理念天上飞；制度地下爬。 优秀的公司是理想的工作场所 吗? 小池塘里的大鱼与大池塘里的小鱼。 只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标 准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点 。到这种公司工作，你不是觉得愉快、快乐， 就是象病毒一样被排除。这是两极化的问题， 没有灰色地带。几乎象教派一样，高瞻远瞩公 司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为 明确、根本不容纳不愿或不符合它们确切标准 的人。 优秀的公司是理想的工作场所 吗? 罗斯蒂 （苏州）工程塑料有限公司：24 岁以下、不考虑专业背景、乐观进取的 人才，把他们培养成“公司人”。 柳传志：员工“入模子”。 做公司还是做产品？ 优秀公司的最佳行动来自实验、尝试和 机遇。 案例： ——强生意外进入消费产品领域——“强生 婴儿爽身粉”。 ——马利奥特：借机进入空厨业务。 ………… 企业是逐渐演变的物种。 做公司还是做产品？ “看，我真的不清楚应该将这辆车驶向何处。 但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在 车上，并各就其位，而不合适的人已经下车， 然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之 地。 做公司还是做产品？ ——造钟与报时 拥有一个伟大的构想，或身为一个高瞻远瞩的魅力型 领袖，好比“报时”；建立一家公司，使公司在任何一 位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣 向荣，好比是“造钟”。 什么是造钟？什么人适合做造钟人？ “造钟”人必须是持之以恒的人，信奉“永远、永远、 永远不放弃”的座右铭。 对什么持之以恒？“公司”还是“构想”。 为什么把“公司”当成终极的创造？把公司建设成一个 “时钟”？而随时取消、修正、改进一种“构想”。 做公司还是做产品？ “时钟”是什么？ 时钟就是要创造一个有利于产生伟大产 品的环境。 时钟就是创造一个能够自行进化和变革 的组织。 “造钟师”或“建筑师”与报时家的关键区 别在于取向的差异：前者有更强烈的组 织导向。 做公司还是做产品？ 造钟并不意味着随意制造一种时钟，而 是要制造一种特定形态的时钟，是一种 以人类的理想和价值观为基础的时钟， 是根据人类需要和渴望而制造的时钟， 是一座有“精神”的时钟。 做公司还是做产品？ 多视角度太太 ——真实的；感觉的；期望的；理想的； 告诉别人的太太。 李远哲与以色列总理 什么是企业文化？ 管理的层次 1. 管理经验 （实务）——经验层