第12章 组织开发.ppt

组织开发技术举例 职务再设计：职务再设计强调职务有更高的自主性、多样性、反馈性，这样工作才有更高的绩效。这种OD技术强调将人训练成“组织人”。具体方法包括职务扩大化，职务丰富化。如某保险公司客户下降，利润率下降，诊断发现职务设计是主要因素。原来的职务设计使员工座在办公室等客户上门。员工干完了自己的工作后，没有因素刺激他们干更多的事情。职务再设计让员工更独立地负责自己的工作，对于与客户之间的交易以及结果有高度的自主权。公司只根据客户是数量和总交易额来考核员工。 目标管理技术：员工积极参与建立与自己或自己的群体相关工作目标。目标的成功依赖于参与者界定和完成自己目标的能力。上下级一起开会讨论整个组织的目标，上下级共同讨论，为下级建立可行的目标，上下级一起评估下级为完成目标所作的努力 这一技术强调员工的参与，强调人的自动性和自主性。由于层层的目标分解和参与制定目标，员工对目标会有比较高的认同感，会主动去努力实现目标。 OD在中国 中国的改革开放和企业改制为OD在中国的运用提供了极佳的环境条件 中国企业的组织低绩效和员工激励问题（以员工流失为表现）表明中国需要OD 现在的问题是OD的理念在中国具有适用性吗？ 中国经济系统和管理系统的改革；中国人价值观的变化；企业的改革实践；中国加入国际化竞争以及中国展开得虽然不太理想，但是，毕竟进行了多年的MD等都是推动中国组织开发的因素 传统文化和价值观；法律法规不健全；人口和劳动力供给；高层管理者的改革愿望；OD理念和专业人才的缺乏等是制约中国组织开发的因素 第12章 组织开发 第一节 组织变革 一、组织变革的含义 组织变革（organizational change） 组织面对着一个动态的、不确定的环境，组织必须适应这样的环境。 不变革则灭亡 组织变革是组织获得竞争力的必需 组织变革可以随机/系统；主动/被动；随意/设计 变革的尝试70%流产；原因：不知道变什么，不知道如何变 组织变革是可以管理的，应该管理的 二、组织变革的动力 1) 劳动力的性质：文化多元化、专业人员增加、新员工技术不足 2) 技术：计算机、自动化、新型移动通信设备 3) 经济冲击：证券、金融市场波动、利率、汇率波动 4) 竞争：全球竞争者、兼并与收购、电子商务的成长 5) 社会趋势：受大学教育者增多，年轻人婚姻推迟、离婚率上升 6) 国际政治 三、组织变革的阻力 个体阻力 个体抵制 选择性信息加工 对未知的恐惧 经济因素 习惯 安全 个体抵制变革的原因 组织阻力 组织抵制 对已有资源分配的威胁 对已有权力关系的威胁 对专业知识的威胁 结构惯性 有限的变革点 群体惯性 组织中抵制变革的原因 四、推行有计划的变革 有计划变革的目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工的行为 组织变革的分类和模式： 首序（first-order）与次序（second-order）变革 首序变革：线性连续的 次序变革：多维度、多层次、不连续、激进的、涉及到重新建构组织以及组织所处环境观念 E模式与O模式 E模式（Economic Value） O模式（Organization capability） 五、组织变革的E模式 E模式即经济模式 是硬性变革方法 认为股东价值的衡量变革成功与否的唯一标准 主要采用薪酬激励、大量裁员、精简规模和结构重组 见效快、对士气/凝聚力/公司形象损害可能大 运用广泛程度大于O模式 六、组织变革的O模式 O模式即组织开发模式 以组织效能的提高为目的 是软性变革方式，对组织的损害小 主要是通过组织中人、群体和部门之间的学习、交流、沟通，获得新的观念 耗费时间（如数年）/需要特殊管理文化的支持/需要专家 E模式与O模式的比较 比较目标 E模式 O模式 目的 股东价值最大化 开发提高组织能力 领导 自上而下地管理变革 自下而上地管理变革 重点 强调结构和体制 公司文化/人际行为和态度 过程 计划并建立项目 试验并逐渐演变 薪酬体系 通过经济上的薪酬来激励 通过承诺来激励，薪酬只是作为公平交换 顾问角色 分析问题并提出解决方案 顾问支持、帮助管理层形成自己的解决方案 第二节 组织开发 一、组织开发的定义 组织开发是一种运用行为科学知识，旨在提高组织效率和组织健康的，从组织内高级管理层开始实施的，有计划的努力（贝尔哈德，1969） 组织开发是咨询顾问运用心理学、社会学、文化人类学等帮助客户改善组织的状况，推动变革的过程。广义地说，组织开发就是组织变革（布鲁克，1982）。 管理变革不包括组织发展便不够完整。组织发展很难作为一个单独的概念定义，包括有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。（斯蒂芬.罗宾斯） 二、组织开发的特征 组织开发的有计划性、长期性。组织开发是一整套的管理变革的过程