企业文化的跨文化管理.pdf

企业文化的跨文化管理  一、为什么越来越对企业文化关注了  到日本企业文化发源地看看  企业文化长在美国  时代发展的必然  以人为本是文化管理的本质  是否注重企业文化的标准  1.到日本企业文化发源地看看  1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气， 无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。  日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言： “ 日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪 和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”  管理学之父 彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎意 料成功所吸引。… 日本人取得成功的基础是他们具有 利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体制 还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中，并 为其目标的实现服务。”  一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理 教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是 日本人。  20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理 经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。  日本企业界善于“ 以本民族文化为经，以外来文化为 纬”，铸造“合金文化” 。  日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内 工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从 换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低 收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会 需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。  日本公司文化的“神器 ” ：  “和”与“忠” ：“和”是人们向往并努力争取达到的一 种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。  尊敬“工作魔鬼” ：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的， 因此周六可以不休息，每天早出晚归。  经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与 企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。  注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企 业文化理论的实践运用。  以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立 企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小但 活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等 能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重 要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。  2.企业文化长在美国  认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企 业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠 诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化 制胜之道。”  学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文 化进行传播、介绍、分析与借鉴。  企业文化管理的“四重奏”： 《日本企业管理艺术》、 《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文 化－企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成 功公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。  美国管理学家Allen A·Kennedy和Terrence E·Deal探索 了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企 业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化 是企业取得成功新的金科玉律。”  3.时代发展的必然  价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人， 有“私性” 的一面，也有“社会性” 的一面。事业、家庭、 友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前 价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素 理论开始在中国从书本走向现实。  知识型员工的出现需要改变管理方法  USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60 ％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、 经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑 工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化 管理，并让其智能入股。  工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30 ％家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business，