企业发展与企业家的角色变化.docVIP

企业发展与企业家的角色变化 企业发展无疑都经历从无到有，从小到大，从弱到强的过程。归纳起来，企业的发展分为： 创业阶段， 生长阶段， 困难阶段（风险阶段）， 发展阶段， 平稳阶段。 企业家的角色也随着企业的规模的变迁而进行着角色特征的变化。人们常把企业家比喻为足球队角色的变化一一 从足球队的前锋到足球队的队长，从队长到教练，再从教练到领队；最后从领队到俱乐部经理。 这种角色的特征变化把特征下的能力变化要求的形象展示出来。 作为前锋要求有制胜的能力，作为队长要求有组织的能力，作为教练要求有管理能力，作为领队要求有统筹的能力，作为俱乐部经理要求有经营的能力。 许多中小企业的老板在归纳自己创业史时，角色特征的变化是： 首先是自己干，企业有了小规模就领头干，当企业发展到一定规模就领着干部干；企业再发展就只能指导着干部干了。这样，企业的发展就要求企业家具有五种角色特征： 能力特征、 组织特征、 管理特征、 指导特征、 统筹特征、 预见特征。 在企业的发展中，领导者的角色一般可分为三类： 一是人际关系方面的职能，包括挂名首脑的职能、联络者的职能和领导者的职能； 二是信息方面的职能，包括监听、传播和发言人的职能； 三是决策方面的职能，包括企业家职能、故障排除职能、资源分配职能和谈判者的职能。 人际关系方面的职能产生于领导者在企业的正式权威和地位，这又使他成为企业内部信息的重要神经中枢，而获得信息的独特地位又使领导者在企业作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位。这表明，从组织的角度来看，企业领导者应是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。 　　在企业的变革中，领导者的角色职能会产生“领袖化”倾向；信息方面的职能会逐步专业化，决策职能会逐步组织化。企业领导者的人际关系会从更多的非正式走向正式或场合化。作为发展中的企业领导要关注信息技术的专业化和决策的组织化建设。 归纳总结中外企业家的个性与共性，我们把企业领导者的领导方式归纳为： 决策型领导方式、 以人为本型领导方式、 专业型领导方式、 条框型领导方式、 变革型领导方式。 　　决策型领导方式：将80%的时间用于与企业经营相关的外部事物，例如顾问、竞争者、技术优势以及市场趋势，而不是控制与人力系统等企业内部机制。 　　以人为本型领导方式：将大部分时间用于招聘、职业规划以及工作检查等与人力资源密切相关的活动。 　　专业型领导方式：他们的日程表明其主要工作与培养和发展专业技术有关。例如对新技术的研究，分析竞争者的产品，以及会见工程师与消费者。他们通常集中精力于设计某些诸如培训计划、提拔政策等程序和机制，用于奖励那些拥有专业知识的专家人才并将这些专业知识在企业内部消化传播。 　　条框型领导方式：他们的主要工作时间用于解决控制体制的意外情况，比如逾期未完成的项目或者低于逾期目标的销售结果。 　　变革型领导方式：他们的时间用来通过报告、会议以及其他交流手段鼓励员工们去拥抱一个变革的时代。他们经常深入一线，接见从消费者到投资人到供应商等各式各样的股东，以及企业各个层次的员工。 决策型领导者更注重战略规划； 以人为本型的领导者更注重人力资源的规划与设计； 专业型领导者注重解决产品与技术的更新换代； 条框型领导者注重制度的统一性和政策的稳妥； 变革型领导者更注重营造变革的环境。 上述分类是企业领导者依据自身的经历、经验、知识结构和性格形成的管理风格，应该是性格“角色化”的积极的一面。积极的一面会形成领导优势。有优势就会有劣势，劣势如何克服？我们不妨在以上类型的领导者的性格加上“角色”的佐料： 决策型的领导者要培养自身的“执行力”性格和量化行为； 以人为本型领导者要培养专业和统筹行为； 专业型领导者要培养权变能力和均衡能力； 条框型领导者要培养自身的管理艺术与弹性管理行为。