公共关系客体之公众及其心理概论(PPT 155页).ppt

事物或活动最后给人留下的印象对认识其他事物有强烈的影响。在公共关系工作中，首轮效应与末轮效应同时对公共关系活动产生作用，公共关系工作既要在工作开展之初全面思考工作细节，尽可能不遗漏，又要在工作过程中把握好现场效果和扫尾工作，为下一次的公共关系工作打好基础。 比赛时的参赛第一名 末轮效应 指人们把对特定对象的情感推移到与该对象相关的人或事物上的一种心理现象。公共关系人员可以利用这一效应进行公关活动。如广告宣传中的名人效应。 移情效应 案例 链接 第三节 公关公众的分析和确定 对于开放性的组织而言，在不同的时期、环境下，总有一些公众居于主要地位，另一些处于次要地位。公共关系资源的有限性决定了组织必须选择公共关系活动的中心对象，即“目标公众”或“优先公众”。 分析公众行为的基本原理 1.人性理论 经济人—社会人—自我实现的人—复杂人 2.需要理论 马斯洛（Maslow）的“需要层次理论”:人的需要从低到高分成五种，依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。 3.双因素激励理论（赫茨伯格） 两种因素会影响一个人的行为动机，一类是外部因素或称保健因素，如工作条件、人事条件、薪金待遇等；另一类是内部因素或称激励因素，如工作上的成就、提升、对未来发展的期望等等。 最后通牒游戏 有两个玩家A和B：A有10元钱，但必须与B共同分配，分配额的决定权在A，若B不接受A的分配方案，这10元钱便自动消失，谁也不能得到任何好处。 随机找五个小组做一下游戏：没有标准答案，能说服对方就行，达成一致就行。 解析：按照主流经济学对人性的理解（个人效益最大化），B应当接受A提出的任何分配方案，哪怕B在分配中只能得到1元钱。因为在B看来，得到任何数额的钱都是自我状况的“改善”。结果必然是：A得9元，B得1元。 问题：如果你是B，答应A的分配方案吗？如果你是A，你将怎么分配？为什么？ 实验结果令主流经济学家大跌眼镜：不仅B会拒绝A提出的“抠门”方案，而且A往往会与B对半分享这10元钱。现实的博弈表明，玩家并不追随“最大化”的人性假设，而是倾向于“合作”与“互惠”，一种分享、互惠的关系在陌生和敌意中也能顽强地生长出来。 与此相关的研究表明，人类天生就有“合作” 渴望，“互惠和感恩是人类生产史的一个积累和沉淀”，也就是说，包含着“利他”的互惠和合作本身就具有生物学的基础，是天生的。如果“利他”同样构成人性的一个层面，那么我们又有什么理由把“利己”和“自私”作为唯一的人性呢？ 组织的内部公众，是一切经营方针、计划和目标的执行者，也是社会组织形象的代表和象征，是社会组织获取成功的首要因素。 一、 员工公众 1 融洽的员工关系是增强内聚力的保证 2 全体员工的热情是扩大组织外张力的基础 3 树立正确的人才价值观是增强组织生命力的先决条件 马狮集团：关心员工的一切问题 马狮以福利高而著称； 经理人员必须了解员工的困难并作出反应； 高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度； 管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚的作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励；不断的训练和发展。 致力发展与员工的良好的人际关系绝非仅是付予优厚薪酬而已。 松下崛起的秘密 “松下精神”：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、理解谦让、顺应同化、感激报恩。 经营信条：进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。 提案奖金制度 情感激励：拍肩膀、送红包、请吃饭 “出气室” 案例1 一次，松下幸之助召见他的销售经理，问道：“松下公司是生产什么产品的公司？” 经理不暇思索地答道：“这还用问吗？是生产电器的嘛！” 松下幸之助勃然大怒，当场训斥了这位经理，说：“松下电器公司是培养人才的公司，兼做电器商品的生意。” 这就是松下幸之助“制造松下产品前，先制造松下人”的一贯思想。 只有重视人，把人放到企业经营的最主要的位置上，人的需要才有被考虑的余地。那些把人当工具的企业，是不可能让人有“成长感”，让人得到发展的。在这样的企业 案例1 职工要么离心离德，要么怨气冲天。何谈团结一致呢？ 同时，职工有一个共同的价值观。价值观是企业文化的核心。现代企业，要使内部员工团结一致，不使员工具备共同的价值观，是难以达到目的的。 在日本，几乎所有的企业都在十分显眼的地方张贴“社训”，条文简单明了，内容丰富，含