惠普打印机 案例分析 供应链管理.docVIP

问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。 案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从而能以最大的效率进行运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单，极大地增强了企业供应链的柔性，从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高，同时因为需要存有当地化得加工材料，所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消，而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看，其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险，根据其在供应链管理中的实施程度，主要可分为：生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。 惠普公司通过实施延迟战略获得了成功，这是值得国内许多企业学习的。然而，我们又必须清醒的认识到，实施延迟战略又必须要有一定的条件，如产品和工序必须实现模块化；多个部门需要密切沟通和合作；供应链各节点需要加强信息交流等。 成功的模式可以被学习但不能被复制，国内企业在学习惠普公司库存控制方法的过程中还需要结合自身和行业特点，走出有自己特色的、高效的供应链库存控制之路。