做电子商务需了解 的核心行业现状.ppt

* XX网的苦恼 XX网是XX店的B2C网站，因为老板支持力度较大，整个团队又具有丰富的B2C经验，且商品 本身的特殊优势，不到两年时间已做到1500单/日，这在国内的传统零售业做电子商务已是 最佳成绩。但由于不做采购不控制库存，导致毛利薄且有无货可卖的潜在问题。 1.流水倒扣导致毛利率偏低！ 2.门店货源无法支撑快速增长的网站订单！ 3.解决方案不切实际！ 全球所有成功的B2C没有一家是虚库模式，相反都是全品备货的重库存模式！ * 占尽天时地利的BUY.COM为何连年亏损 BUY.COM是美国一家1997年成立的综合型B2C网站，全球第一大3C分销商英迈国际是其背后 的大股东。BUY.COM拥有1500万会员，因为英迈的支持经常能卖一些别的竞争对手根本拿 不到的极便宜的商品。而BUY.COM的销售额却增长缓慢，2009年的销售额不到7亿美元， B2C排名从06年的TOP17一路下降到09年的TOP32。同时BUY.COM在自己不做采购；物流和 服务的同时却连年亏损，几年前就已退市，直到今年被日本乐天收购。 BUY.COM失败的原因： + 好价格；大量推广 - 库存；配送；客户服务 B2C影响用户购物决策的五大因素：价格；库存；速度；服务；WEB端的用户体验。这五 个因素息息相关缺一不可，核心是库存，因为库存决定价格；速度和服务，一衰则皆衰。 * 中国传统零售企业为什么在B2C一直颗粒无收 京东 VS 国美苏宁 京东2004年上线，国美.COM 2006年，苏宁.COM 2007年； 京东2006年销售额8000万，国美.COM 5000万； 京东2010年销售额100亿，国美.COM 2.5亿，苏宁.COM 2亿； 京东2000单时160人，苏宁.COM 2000单时400人； 京东库存周转率11天，国美苏宁45天； 京东费用率6%，国美苏宁费用率12%； 京东人均产出比200万元，国美苏宁人均产出比不到100万元。 凡客 VS 报喜鸟BONO 凡客2007年上线，报喜鸟BONO 2008年； 凡客2010年销售额20亿（远超国内衬衣第一品牌雅戈尔），报喜鸟BONO 2009年下线； 报喜鸟BONO一出来就说凡客不懂服装早晚倒闭，今天退出的是报喜鸟BONO，而全世界顶级的基金们抢 着给凡客投资； 凡客的库存周转率是60天，而国内以快著称的美特斯邦威是97天； 凡客最大的代工厂江苏龙华和山东鲁泰的B2C去年和今年上线，销量惨不忍睹。 当当 VS 新华书店 11岁的当当的图书销售额超过70多岁的新华书店； 当当的库存周转率是90天，新华书店是240天； 新华书店；人民出版社；互动出版社的B2C加起来相当于当当的15%； 在美国，同样的事情早就发生过，130多岁的巴诺书店早已被15岁的AMAZON超过，美国前四大连锁书 店一家已经破产，两家正在出售。 某大型传统零售连锁企业的电子商务副总：传统企业在重视电子商务的同时也在轻视电子 商务，重视来自于遐想，轻视来自于无知。 * 美国传统零售企业为什么做B2C 美国传统零售企业进军B2C取得了出色业绩，前提是： 1.所有B2C上规模的传统零售企业都是零售巨头，多的几千个店，少的也有几百个，都是全 美家喻户晓至少数十年历史的零售品牌； 2.这些企业大都在2000年前就进军电子商务，用了十年的时间做到现在的规模； 3.这些企业长期对B2C进行投入，包括资金和线下资源，内部阻力远小于国内； 4.这些企业的信息化基础和IT能力很好，从一开始就不落后于互联网公司； 5.美国零售业都是经销，且渠道简单层级少，平均毛利在20%-25%，价格和B2C差的不会太 大（我个人赴韩公务时特意了解过韩国零售业，也是15%-20%的毛利）； 6.美国零售业经过近百年的市场竞争，已经形成了各自的差异化和受众，不同质化竞争就 不会过于激烈。 中国B2C格局将会不同于美国，因为中国B2C比美国B2C落后10年，而中国传统零售业比美 国传统零售业落后30年！ * 拓展渠道 OR 投资布局 向左走向右走：新渠道还是新市场？ 拓展渠道： 把线上定位为一个新生渠道，相对投入小，风险小，矛盾冲突大。大家同吃一碗饭，不管你爱不爱吃。 鼠标依附于水泥，线上是线下的补充，把线上独网当成一个品牌旗舰店，把线上各零售通路当成KA， 这种企业的电子商务部门的角色是永远是补充而不替代，附属而不僭越。 投资布局： 把线上定位为一个新生市场，相对投入大很多，企业对线上业务有较高期望或战略目的，不破不立，为 了避免冲突制约阻碍线上发展，线上完全独立，独立公司独立团队独立预算独立库存独立的定价策略， 不受企业既有体系制约，彻底分灶吃饭，完全按照.COM公司的规律去运行。 * 传统企业B2