创业大神：宗毅的裂变式创业(必须收藏!).docVIP

创业大神：宗毅的裂变式创业（必须收藏！） 大家好，我是芬尼克兹的宗毅。最近我写了一本书叫《裂变式创业》，今天我主要是想把这本书从我个人的视角来讲解给大家听。为什么会是这样的呢？因为我发觉很多朋友读了这本书以后，实际上并不能够完全理解书里一些我的做法，同时我的有些想表达的意思我觉得可能也不是表达得很清楚。所以今天我想从我自己的视角来跟大家讲一下这本书。 什么是裂变呢？我的定义就是说不要用干股，所有的股东都要实投，这样这个项目是不是好还要认真去考虑。第二个就是说用人民币来选举，我们不要说是举手同意这个人做总经理，而是说你同意你就入股，你不同意你就别入股。最后你会发觉谁拿到的这个投资越多谁就成为获胜者，获胜者就是我们的新任总经理，这个就是我定义的裂变。所以有两个关键点，人民币选举和人民币入股，如果这两点做不到，我觉得就不是我定义的裂变创业。实际上我们公司裂变式创业这个制度最早的起源就是我们的高管离职，因为在2004年我刚创业两年的时候，我们就出现了比较严重的高管离职的问题，原因就是他自己去创业了。所以那个时候，实际上对我来说我是非常痛心的，因为刚刚有一点成绩就出现了最关键的营销人员离职，而且当时我隐约地感觉到风险，就是说内部还是有很多员工在左顾右盼，因为大家可能在想，如果他成功了，我是不是可以跟随他而去或者是效仿他的做法。 当时我就在想，如果这种事情继续发生，搞不好我们就很难继续发展，所以当时我就在想有没有可能创造一种制度，让这种事情不要再发生.因为从管理人员来说，大家都有自我实现的欲望，所以他出去创业也无可厚非，特别是对于创业型的人才，如果公司不能够给他创业的机会，不能够给到他自我实现的机会，离职是肯定的。所以当时我们就在想，他不就是想当老板，你就让他当就是了，我们曾经想过把公司的股份分给高管，但最开始的时候股东的意见不统一，而且当一个公司开始盈利的时候，实际上股价就比较高了，员工也不一定能买得起。所以直到我们在2005年的时候有一个新的项目，才逐步让高管开始持股，是在新的项目里头持股。 所以我们这样一路走过来就发觉这个制度特别好，后来的发展就是说因为每一次有项目的时候你会发觉，就会有一定数量的管理人员直接升格为股东，他们去创造他们自己的事业，然后也自己实现了自己的价值和理想。所以说你就会发觉公司的文化变了，越来越多的员工就会去帮你开拓，去帮你想象，我们未来有没有什么新的事情可以做。 所以说，从2001年开始我们有这个制度以后，我们企业发展的速度要比以前快了很多。最好的一个例子，实际上就是在我们2009年的时候遇到了发展的一个瓶颈，那一年实际上是金融危机，那一年我们很多的出口型企业都遇到了巨大的问题，因为需求突然就降低了很多，而且那几年人民币不断升值，导致做出口的企业利润越来越薄，竞争力越来越弱。所以当时我们想到了转型，就是说从一个出口做贴牌的企业去转型一个做品牌的企业。但是大家想过没有，就是一个做出口的企业，做OEM（原始设备制造商）的企业，只要你把产品质量做好，自然有海外的大客户跟你购买，你不需要考虑怎么样去做一个品牌，怎么样去做市场营销，甚至最简单的一个说明书，OEM型企业都做不好。这个时候你想去做品牌，真的是差了十万八千里。 还有一个就是渠道关，那个时候我们想在中国做品牌，但是我们并没有销售渠道，你去跟强势渠道谈判的时候你会发觉你完全是不对的，最后我们所有的命运就控制在渠道手里。所以当时我想做一个企业，就是说有没有可能通过互联网直接把我们的产品卖到消费者手里去，实际上就像今天小米的思路是一样的。但是在2010年的时候，那个时候实际上完全没有一个模型是可以参照的，最麻烦的就是说，我们公司的人才结构是不对的，一个做OEM的工厂怎么有能力去做互联网营销呢？这是一个非常大的问题。所以当时我环顾我的左右，我就没有看到我的这些兄弟们有谁能够来带领这个公司，因为我们在这之前裂变了四个公司，实际上我们公司已经养成了一种文化，就是说当我们有一个新机会的时候我们一定是去找一个有理想、有抱负的年轻人去领导这个新的公司。但是在这个公司的时候我环顾左右，我发觉我没合适的人能够领导这样的公司，因为我们是一个制造型企业出身的企业，基因是完全不对的。所以这个时候我就突然觉得麻烦了，因为以前我在我们公司就像一个国王，哪些管理人员得到提升，特别是这种高层管理人员的提升，那基本上就是我说了算。这一次关键是我脑子里面没人了，我不知道叫谁上，所以后来就逼得没办法想出了选举这条路。实际上就是说大家都可以来参选，我们发了一个告示，只要你能够赢得比赛，你就是总经理。这个告示发出来以后整个公司都沸腾了，因为什么呢？所有人都有机会了，以前是我周围的人才有机会，现在是所有人都可以有机会参赛，起码所有人都有机会去表现。所以说很快就有14个队产生，有六十多个员工去参与，这