第二十二讲 企业文化建设：如何以人为本.docVIP

PAGE PAGE 5 第二十二讲 企业文化建设：如何以人为本 从人力资源开发过程看，文化资源是人力资源开发的关键要素，它制约着企业智能资源、体能资源和技能资源开发利用的水平。企业人力资源开发有四个要素：体能、智能、技能、文化。对体能开发，我们可以带薪休假、涨工资，可以进行各种物质上的关怀。对技能开发，我们可以评首席工人，还可以做大比武竞赛活动等等。对智能开发，可以送职工出去进修，奖励小发明、小创造。对文化开发，很少有企业在这方面做文章，可文化又是制约其它要素的核心内容、关键要素。 　一个企业如果没有大家认同的文化和为之奋斗的文化氛围，没有共同的理想目标、价值观和企业精神，那么即使有了好的技术、好的素质、好的身体，但是他在企业当中得不到充分的价值实现，他就不可能在这个企业忠心耿耿地干下去。缺乏大文化氛围、文化培育的企业，不注重企业组织文化和个人文化的开发，那么最后这个企业就可能是一个培训班，技术成熟一个，跳槽一个；再成熟一个，再跳槽一个，因为在这里工作看不到更好的方向。 事业留人、物质留人、文化留人，这些是综合性的一种效果。现在有的企业倡导读一本书，叫《把信送给加西亚》，倡导“罗文精神”。大家问一句，我作为一个员工凭什么要做罗文，罗文为什么能够在那种复杂环境，没有任何信息来源的情况下，把信送给了加西亚呢？你光强调让职工做加西亚，可是有没有想一想，职工有什么样的依据和条件，有什么样的文化背景，能够鼓励他去做这种自觉自愿地为企业做贡献的人呢？有这种文化氛围才成。所以我们讲，人力资源的开发、人才的留住和使用，首先要决定文化开发的力度，它能决定你的人力资源的技能、体能、智能，开发以后它的效果和使用的方向、使用的位置。 在当前我们这个社会，知识爆炸，信息量又大，所以人们在知识信息上不断地发展进步，而在文化上却是荒漠化。如果在一个企业不断地培养职工的知识、信息、技术，可是在文化塑造上却是荒漠的，这之间的巨大涨力，就会葬企业于灭顶之灾。没有好的文化去凝聚，员工个人价值取向与企业价值导向做不到文化认同，员工个人职业生涯同企业发展战略融不到一体，这样员工就没有共同发展的愿望。所以说，企业文化的培育，就要提高全员的共有文化内容，共同认可的企业文化，才能够形成企业的团队精神。 从人力资源开发看，企业文化建设内容应该有哪些呢？分为两个体系：一、本质体系（灵魂）；二、载体体系（形式）。两者各有十几项。比如，企业英雄的培育，是企业文化建设载体体系的一个重要内容。这跟传统意义上典型人物还不一样，企业英雄是企业文化的人格化体现。如果说企业文化，你不懂得它是什么？或者是企业员工素质参差不齐，不懂得如何操作，那么企业塑造出了典型的企业英雄，让职工跟着他去做，就能够可感、可学、可操作。北京公交总公司那个李素丽，就是企业文化人格化的体现，是个企业英雄。她是公交车售票员，工作很平凡，而公交总公司企业文化当中有一项就是“平凡奉献，岗位成才”，员工都能背，可是怎么做？怎么落实？怎么落地？可能就不会。但是，看看李素丽是怎么做的？就跟她学，就能够操作，这就是企业英雄。比如企业传说，就是最能体现企业文化内涵的典型事件。我们企业有一段发展历史以后，都会有各种各样的最能体现企业风格和文化的企业传说和事件。不过有的企业没太注意它的价值，使它像流星一样一闪而过，不能积淀为企业的财富。实际上最能体现文化的，还是企业的这些传说和典型事件。比如说像海尔，海尔集团的企业文化到底从理论上讲是什么文化？众说纷纭，很难说清。但是海尔文化中的一些物质内涵，就社会公众理解都是通过它的典型事件，就是企业靠传说来传递的。比如说上世纪八十年代中期，那七十六台冰箱，遇到质量问题被退回来了，把它摆在厂中央，怎么办？海尔有些中层干部说，我们是干这个的，把它修好了以后，降价处理给内部，好处是：第一、缓解当时职工使用冰箱紧张的矛盾；第二、可以回现款二十多万，对企业现金流量很有益处；第三、我们这个次质冰箱也不会影响社会。张瑞敏听了以后，力排众议，他认为如果我要这么听了你们的，就等于传达给你们一个信息，那就是次质的产品，仍然有存在的价值和理由。如果我照你们那么干了，修好了、降价处理给内部了，将来我如果再提倡质量第一，那可能力量就非常小了。因为你知道实际上，次质的冰箱也有存在的价值，那质量第一的观念就形不成，所以必须砸掉；砸掉以后告诉大家，次质产品在我们这儿永远没有存在的任何价值。砸了以后的效果是什么？全体员工都提升了质量意识。学徒工新进厂不用开会讲、不用制度说，带学徒工的老师傅就跟他讲了，质量至关重要，哪年哪月那七十六台冰箱全给砸了，砸得我们大家都特别心痛啊！老师傅口口相传，就用这种形式，把这个典型事件教育给员工，确立它典型的这种深刻的质量意识。这就是海尔质量文化塑造的一个典型的企业传