职业经理十项管理训练之绩效评估培训教材(PPT 33页).pptVIP

* * 绩效评估 管理者为什么做绩效评估 1、了解绩效评估的定义： 经过一段时间后，需要对下属的工作表现进行一个评价，看看他们的工作成果是否达到预期的目标。管理者最重要的事情是集合部门团队的力量，创造团队绩效。 管理者为什么做绩效评估 2、了解绩效评估的对象： 1）公司 2）职业经理 3）下属 管理者为什么做绩效评估 3、了解各自“当事人”绩效评估的目的： 1）公司 2）职业经理 3）下属 管理者为什么做绩效评估 4、了解各自绩效评估的差异： 1）公司与职业经理之间 2）职业经理与下属之间 3）下属与公司之间 管理者为什么做绩效评估 5、对差异的认知： 1）承认差异 2）尊重差异 3）确认共同点 4）沟通 管理者应怎么做绩效评估 1、 理解的误区： · 将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为打分或评级。 · 将绩效评估看成是一年一次或几次的例行公事。 · 绩效评估是根据公司人力资源部的安排进行的。 · 通常管理者认为：我的评估是比较客观的。 · 绩效面谈流于形式。 2、绩效评估的难点 两种极端的看法: a 太好做了，打打分，排排名。 · 经理给大家都打了高分，皆大欢喜。 · 自己感觉不错。 b 太难做了，费力不讨好，怎么做也摆不平。 · 人言可畏（传闲话、和事佬、公开发泄言论、上告的） 2、 绩效评估的难点 1）来自公司方面的难点： · 绩效评估制度不健全。 · 执行不力。（制度变化频繁、不兑现、人为因素） · 奖惩与绩效未严格挂钩。 · 制度缺乏相应“接口”支持，即职责划分混乱、目标不明确、激励不够。 · 考核者、评估者需提高管理技能。 · 评估方法和程序不合理，标准未设定好，沟通少，流于形式等。 · 复杂的人际关系背景。 2、绩效评估的难点 2）来自职业经理方面的难点： · 逃避心态。 · 通过评估实现对下属的控制或管理，不注重改进或辅导。（制度变化频繁、不兑现、人为因素） · 对评估的认同度不高。 · 观念滞后。 · 方法和技巧缺乏。 3、绩效评估与传统考核的区别 4、绩效循环 传统人事考核程序： 4、绩效循环 绩效评估的程序： 1）建立绩效标准 建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。 许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。 5、 绩效评估的过程 2）绩效观察 有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。 ? 【案例】 6月25日，王某拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。 8月12日，刘某在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。这说明刘某工作规范性有待改进。 ? 3）绩效评估： 就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示： 例： 工作能力的绩效标准是能够按照客户的要求标准和日期计划完成工作。 实际工作成果是在全年执行的五次任务中，有二次拖延了进度，影响了公司的工作。 4）绩效面谈 在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。 ?【绩效面谈与“谈心”的不同】 ? “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、