并购中企英业文化.pptVIP

企业并购重组没有完成人与文化的整合，导致企业并购失败或达不成预定目标。——通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化 　　 员工的心理压力与并购情绪综合症 并购后裁员的“幸存者综合症” 企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）——需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。 文化是形成组织效能的共同认知系统 案例《新奥企业纲领》、 《华侨城宪章》 企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。 员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。 诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的领导． 通过文化建设，实现企业家行为的转型． 企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为 4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。战略决定成改败与细节决定成败的困惑——通过文化建设使企业文化传播与落地，通过人力资源的机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。 执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求） 绩效管理的企业文化审查 5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式——需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革 案例：天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题 个人的转变与超越 ６、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾——通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型 第二单元 企业文化的内涵、核心要素与模式 企业文化是企业在成长和发展过程中形成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。 关键点1：企业文化的形成 企业文化在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。 组织内、外环境对企业文化形成的影响 企业文化是在一定的社会环境和组织环境中形成的。一个组织之所以形成这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密相关。 ——企业文化意义上的组织外部环境包括：社会制度、社会历史文化、市场环境、竞争对手等。 ——企业文化意义上的组织内部环境包括：企业家与员工、企业的发展历程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、内部制度安排等。 张瑞敏谈海尔的企业文化 中国著名企业家张瑞敏在1999《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 华为任正非谈企业文化 对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值 第三单元企业文化建设:塑造——企业文化建设与管理的程序与方法 如何进行企业文化建设 1 企业文化建设是一个过程。 第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。 第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则