如何选育用留人才(PPT).pptVIP

设计面谈问题 封闭性问题与引导性（开放）问题 情景模拟问题 案例 中高层管理人员面试题 录用，合适但并不是最好的 易于培养 与评价 难于评价与 后天习得 难以评价与 后天习得 知 识 社会角色 价值观 个性/动机 态度 自我形象 技能 员工素质洋葱模型 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性 1、了解企业文化 2、进入角色 3、度过危险期 部门经理对试用期的员工做一下工作 1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通 第四讲 企业如何“育才” 在职培训，让大象跳舞 1、提出需要的专业技能 2、确定重点培训对象 3、有关讲师的筛洗 4、培训课程的排序 5、调动员工的学习意愿 现阶段中小企业 企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 技 能 培 训 技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目： 每一类技能包括的技能项目 建立部门培训系统 培训体系 方法体系 制度体系 内容体系 建立部门在职培训体系 努力成为员工的教练 教练式领导的本质工作 引导人们愿意做 指导人们如何做 知识 态度 技能 行为 通过教练改变员工的行为 有效辅导下属六步骤 什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员工。 辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结 训练员工的四步流程 第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪 员工成长的五个层次 层次五 五：倍增价值的成长 层次四 四：扩充经验的成长 层次三 三：复制自己的成长 层次二 二：胜任工作的成长 层次一 一：缓慢成长 人数越来越少 第五讲 企业如何“用才” 衡量员工 发展的两把尺子 任务或目标 会不会做？ 想不想做？ 掌握员工的工作意愿 工作意愿 信 心 动 机 熟知员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4） 经理人弹性领导风格选择 支 持 支持式S3 教练式S2 性 行 为 授权式S4 命令式S1 指挥性行为 明白企业为什么要雇佣员工 雇佣动机 需要 能力 报酬 目标 企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。 掌握得到员工能力的条件 权力=钥匙 需要=密码 判别什么人应该重用 素质 积极性 重用 淘汰 重点激励 调整 培训 慎用 或不用 下岗 重用 调整 培