如何做好公司的年度目标管理..ppt

如何做好公司 年度方针目标分解工作 目标管理-------说得容易做着难 定位 变化的管理体系－经营管理 注重成果的人事评价体系 第1章 对目标管理的误区 1.存在排斥心理 2.未理解引进目标管理的目的 3.忘记了人是目标管理的主体 4.不知目标管理是开展工作的根本 5.管理者未实行循环管理 6.认为日常经营与目标管理无关 7.假自主管理之名行放任管理之实 8.认为目标管理只需管理结果 9.管理者缺乏工作设想 1.管理者对目标管理的排斥心理原因 目标管理的作用 2.未理解引进目标管理目的 实现目标需要人的热情 — 工作成果=能力×热情×人际关系 — 因此团队建设，以及人的热情鼓舞不可缺 少 — 马斯洛的需求层次论应运于企业实践之中 3. 忘记了人是目标管理的主体 4.不知道目标管理是开展工作的根本 5.管理者未实行循环管理 1、目标的组成 目标 6.认为目标管理与日常管理无关 7.假自主管理之名，行放任管理之实 自主管理不是放任管理 目标是共同制定的，是公开透明的 目标管理倡导员工的自主管理 依据目标非依靠指示与命令 每个行动起来的人都是独立自由的 管理者把握整体目标的进展 8.认为目标管理只需管理结果 第2章 目标是评价准则 1.目标管理始于反思，从反省（评价）入手实行循环管理 2.目标是以实际业绩为依据，是评价基准 3.确认事实与业绩做出公正评价 4.基于结果评价完成情况 5.完成情况评价与人事评价相结合 1.从反省（评价）入手实行循环管理 2.目标是确定评价标准 评价基准明确，对领导和员工一视同仁 如果评价基准不明确，则需要在发现时及时修正 评价基准以完成的结果为依据 3.确认事实与业绩做出公正评价 目标的承担者是清楚业绩与事实 是否完成工作任务是依靠结果来证明的，评价者要清楚地确认事实 4.基于结果评价完成情况 评价中不考虑完成目标过程的因素 如：目标虽未完成，但是工作很努力，评价时视为“完成”，或，“工作倒是兢兢业业” 将过程因素加到结果评价中做法不可取。 进行完成情况评价时，清楚地分开目标完成结果与目标完成过程，以结果为评价对象。 完成情况评价 5.完成情况评价与人事评价相结合 第3章 目标制定的步骤、方法 1.目标的组成 2.目标项目确定 3.目标的制定（目标项目、完成水平、完成时限） 4.目标制定的关键是明确化与共享 5.召开目标制定见面会 1、目标的组成 目标 2.整理和制定目标时的研究项目 2、目标项目确定 整理和把握制定目标时的研究项目 (1)内外环境变化 (2)上级方针、上级目标 (3)主要业务（自已的任务） (4)公司内外相关人员的期待 (5)现状的问题、前期问题 整理本部门和自已业务的对应课题 课题发掘--管理者的工作设想 ——所谓设想：经营者、管理者要根据业务针对环境的变化，提出自己的想法。 案例：杭州温州快客目标环境分析 外部环境 1.其它交通工具竞争（如火车动车组等） 2.国家相关政策变化（中西部开发优惠等） 内部环境 1.人员队伍流失 2.配套设施建设（车站搬迁等） 发掘课题 内外环境分析，发掘课题 课题从部门职责发掘 课题从部门职责确定 课题从部门职责确定 2.目标制定 目标的分解 目标项目确定 常规目标制定 改进目标制定 —上一层次的目标完成的手段是下一层次目标 目标的连锁 目标的展开（模向到边）目标卡 管理目标（公司级准点率99%）--分解 常规目标（举例） 售票差错率万分之3 侯车差错率十万分之3 检票准时率99.9%、准确率99.99% 发车准时率99.8% 目标的展开（纵向到底）目标卡 改进目标（举例）— 提高检票效率和准确率，建设电子检票系统 目标设定的关键是明确化与共享 公司方针、目标与部门目标一致 明确业务安排与责任分担 不以抽象的、模糊的语言表达 目标表述方面的禁语： 新恒力工作计划或目标编制存在问题（讨论） 目标项目 完成水平 完成时间 优先顺序 新恒力2010年工作计划书 2010年主要经济工作指标.doc 第4章 目标进展管理反映管理人员水平 1.向部门、员工下放权限，明确责任范围 2.由部门、员工汇报进展状况 3.把握进展情况，给予必要帮助 4.迅速查明阻力原因 5.进展管理过程中进行中期沟通 6.进展管理窍门在于可见的管理 1.向部门、员工下放权限，明确责任范围 1.向部门、员工下放权限，明确责任范围 领导编制愿景、目标 不仅仅是移交工作，也要下放权限 工作有义务、责任、权限，上司可以移交三者，但不能移交最终责任 尽管委托工作，下放权限，但负有最终责任 2.由部门、员工汇报进展状况 进展跟进单（X月） 汇报时间：X年X月X日 目标：