商业银行客户关系管理的现状及对策.doc

.WORD.格式. .资料分享. 商业银行客户关系管理的现状与对策 前言 近几年来，随着客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。 当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况。如何根据客户需求，为客户提供个性化产品和服务，将成为商业银行成功的关键。 在这样的情况下，越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户，一方面推出适销对路的金融产品，满足客户需求；另一方面挖掘客户的潜在需求， 继而开发新产品引导客户需求。 在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的成本，而且借助信息技术，以CRM的实施为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、OA系统，构建起客户数据库、客户服务中心。 商业银行CRM的内涵 CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施CRM有利于开拓市场和渠道，与客户建立长期双赢的良好关系，保持客户活跃度，提升客户满意度、忠诚度，并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平。 在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。通过CRM与客户保持长期良好的伙伴关系，掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键。 商业银行CRM存在的问题 对CRM认识不足 商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高。在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对CRM的理解有误区——把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好，就能开发客户、留住客户。实际上，CRM要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力，最终提高客户对银行的忠诚度。 机构设置不合理 目前商业银行内部机构设置普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其结构无法满足银行以客户为中心的经营理念。在银行各业务部门分设客户经理的情况下，同一位客户若有多种业务需求，往往需要多头接待，容易引起客户不满；同时，各业务部门的业务角度和口径不一致，容易导致客户不理解和不配合。 CRM软件质量不佳 CRM是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑着CRM的实现和成熟。 CRM的核心是客户，没有充分的客户信息，就谈不上CRM。传统的商业银行在获取客户信息上是随意性、分散性的，并未将客户信息视为重要资源。银行各部门之间信息不对称且各成体系，不能为银行决策分析提供完整而有效的客户信息基础。在这种情况下，CRM软件的质量将直接影响CRM项目的实施进程。然而中国的CRM软件厂商开发能力不强，难以为银行提供实用、易用的CRM软件，如果软件缺乏数据分析能力或操作难度过大，银行的许多CRM项目将难以实现。 综合型客户经理数量不足 商业银行的综合型客户经理，既要有强烈的角色意识和敬业精神，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力，对银行所能提供的金融产品和服务应当有所了解，熟悉产品特点和相关政策，才能正确引导客户。然而由于缺乏系统培训，商业银行的综合型客户经理数量不足，难以服务银行日益增长的客户。 商业银行CRM的必要性 提升核心竞争力 商业银行建立核心竞争力即是创造自身的品牌价值，使客户对自身产品和服务有不可替代的认同感。目前商业银行的核心竞争力并非体现在营业网点等硬件设施上，而是体现在高质量、人性化服务上。银行通过CRM系统对大量零散的客户信息进行整理分析，衡量客户的需求、盈利水平、信用度、风险度、满意度等指标，为银行提供及时、准确的决策支持，为客户提供高质量、人性化服务，从而提升自身核心竞争力。 适应经济发展趋势 客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化，从简单的存贷款和结算业务到复杂的贸易融资、信用证、保函、衍生品交易、综合理财、投资服务等服务，客户的需求发生了巨大的变化，长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被逐渐压缩，而来源于手续费收入、产品代理收入和信用卡年费收入等的中间业务收入占比逐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱，银行必须不断进行组织重构、流程再造和业务创新，才不至于被新时代的市场所淘汰。 在互联网金融渐渐崛起的今天，消费者希望