流程管理案例--和谐燃烧完了的岁月.pdf

中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 激情燃烧完了的岁月 下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。案例题目为“激 情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。 为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？ 这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下： 甲：“你们单位重组了吗？” 乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊？” 甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...” 每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“ 已经重组过了” 的企业来说，当 初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组” 的关键词：“根 本性如何、彻底性如何、戏剧性如何” 。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风 顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把最 后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在 这些“ 已经重组过了” 的企业，流程在怎么管？现在这些“准备重组” 的企业，流程将要怎么 管？ 然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮： “ 已经重组过了” 的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行 更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程， 经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...” “准备重组” 的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我 们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就 等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...” 两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程” 。 谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？ 在 AMT 《流程管理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重 组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华 为“无形的行为原则” 。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 可喜的是，国内某知名通信产品制造企业（简称 A 企业）也在考虑这些问题，在他们“ 已经 重组过了”、已经大拐弯之后。 2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者” 的角色，当从咨询顾 问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助 的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套办法， 用他们自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌 现，以前这些流程是咨询顾问“他们” 的流程，现在各个业务部门说，“这是内审部他们的流 程” 。 流程管理的持续改进，应该怎么做？不仅众多“ 已经重组过了” 的企业会困惑于这个问题，对 于在准备“重组大提升” 的企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、 多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思 考、标杆研究、方案设计、推动变革，但是，没有一家咨询公司可以保证，“流程重组”之后 将把企业从“到处是问题” 的局面带入到一个“没有问题” 的美好境界。 我们知道，这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“ 曾经认为，请了咨询公 司以后，就可以管理松口气，难道，这个期望也落空了吗？” 对于一些准备在开展信息化建设之前开展管理变革的企业来说，可能犹为失望，“我们已经 理解了管理和 IT 的结合关系，我们希望在IT 建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待 吗？” 我们的看法是，把“信息化如何成功” 的课题转化为“管理如何全面理顺，然后相应建设 IT” ， 思路是有道理的，但是解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的 事情，“管理全面理顺” 同样是一件有风险、不容易的事情，在一定意义上，信息化建设还可 以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体， 企业管理的全面理顺如果能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实 现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。 我们认为，把提升管理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。 强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”