采购与供应链管理概述.pptVIP

《供应商管理》 五、海外大供应商管理 （一）海外大供应商有何不同 很多海外供应商有一定的垄断或寡头形式。这种垄断、寡头也是长期国际竞争的结果。 海外供应商大多“不听话”； 解决方案 1、区别对待 《供应商管理》 五、海外大供应商管理 1、区别对待 更换供应商的念头最好还是不要起，千万不能作为供应商关系的出发点。 设备供应商一经选定，就是多年的是，也不是采购部门说换就换的。 既然换不掉，就得想办法管理。这种供应商就是战略供应商，具有实实在在的战略重要性。 《供应商管理》 五、海外大供应商管理 2、客户总是客户 有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高，有些德国公司的设备高价很高但运营成本低，所以采购方应从全寿命成本的角度考虑。 遗憾的是，很多大型项目，设备采购与运营管理是“铁路警察，各管一段”，由不同的机构或部门负责。 《供应商管理》 五、海外大供应商管理 2、客户总是客户 采购方需要几年时间才能淘汰一个供应商，但供应商要打入一个新客户，也得几年甚至10年 价钱难谈，尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同是一并敲定备件条款，例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等，可声调许多后续麻烦。 《供应商管理》 五、海外大供应商管理 3、人才先行 人才重要：外语、商务、工程背景、供应链… 采购部门的资质：很重要，可参加培训来提升 与优点垄断性质的海外供应商合作过程中，所谓“战略”，非常讲究公司高层之间的定期会议、会餐、会球，形成双方稳固的“战略心理”，这些比任何“协议”都管用，尤其是日本公司。 《供应商管理》 六、供应商管理 如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自认不自然地在与供应商打交道时流露，那么，供应商关系就掺入了个人恩怨 对于垄断型供应商，和为贵；本着解决问题的思路出发，往往事半功倍；而且绩效不好有很多原因，要把情况与供应商不合作区分开。 《供应商管理》 六、供应商管理 及早与供应商分享需求信息，帮助其确定优先次序等都有助于解决问题； 与供应商打交道，重要的还是坦诚、沟通、合作。本着这样的心态去管理供应商的话，不一定能争取到每一个供应商，但至少不会出现大漏洞 走马上任之初不要轻易去动已有的供应商群，除非有特别的原因，如质量、交货、价格等。 《供应商管理》 六、供应商管理 在一个重视长远关系的环境里，其实公司间还是挺愿意向双赢方向发展； 设计上推行价值工程与价值分析、生产上推行精益生产、质量上推行六西格玛管理，仔细看这些方法，其根本都是本着解决问题而去的，而不是简单地对供应商说“给我降价10%，如何降是你的事。” 《供应商管理》 六、供应商管理 供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，完善供应商准入制度，确定战略，优选，淘汰供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存艳丽来获得设计、质量等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略供应商、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。 《供应商管理》 六、供应商管理 优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他能够摆平内部，而不只是供应商。 总之，不要指望谈判技巧就能系统地解决价格问题。 谈判小人生，人生大谈判。既然是谈判，就是双方互有需求，否则哪是谈判。如果权益不平等，那么就是一方乞求，一方施予。 《供应商管理》 六、供应商管理 降低成本是供应商管理的一大任务，但要适可而止。 日系厂商的供应商关系式“牧人式的”，丰田和供应商一般会保持相对稳定的关系。 而美国大厂模式下形成的则是“猎人式”的供应商关系，这是一种相对残酷的选择方式。 《供应商管理》 六、供应商管理 丰田选择了哪个供应商，如果没有重大事故，一般情况下不会轻易终止合作。 日系厂商的特点之一是上下游有着很紧密的关系。如果丰田在一个地区建整车厂，它的上下游企业都愿意跟过去。这些企业之间的协作相当默契，很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流的成本可以做到非常低。 《供应商管理》 六、供应商管理 美国式的做法：降不动了，对不起，咱们投个标吧，谁低给谁。外边的供应商急于抢生意，就赔着钱进入，而前一家供应商就出局了。 供应商忠诚度降低的后果很严重。最明显的表现，美系厂商的产品更新速度总比日本慢半拍。 《供应商管理》 六、供应商管理 丰田的成功是供应链的成功，而不是单节点企业精益生产的成功，不是单个企业总成本最低，而是供应链总成本最低。 先期质量与成本控制 丰田城的作用 供应商战略联盟和合作关系 汽车供应链的长度 《采购与供应链管理》 1、牛鞭效应 牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积