服务即战略.PDF

即 服务 战略 掌控服务对于管理复杂性、最大限度提升客户价值和领先竞 争对手有何帮助。 页面： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 PTC.com/go/service 服务即战略 服务紧迫性 概览 作为服务业务领导，您的优先事项从未如此明确或紧迫。 服务紧迫性： ∙ 增加服务收入 您的服务组织的使命是让您的产品提供最大价值。无论通过自己的服务团队还 ∙ 提高服务盈利能力 是通过合作伙伴来完成这项工作，您都需要以下方面的服务专长： ∙ 提升客户价值 拥有合适的服务人员，并在合适的时间向合 适的地点提供合适的服务零件和合适的服务 信息从而妥善修复问题。而且第一次就能做 到这一点。以后每次也能做到这一点。 这便是如何留住客户、提高服务收入和利润的方式，这也是公司的关键业务目 标。是不是很简单？ 如果它是这么简单就好了。 页面： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 PTC.com/go/service 服务即战略 大家知道，服务已经变得异常复杂 要应对的变数是如此之多。 产品、零件和配置越来越多。供应商、合作伙伴和经销商越来越多。客户、国 家 地区和地点越来越多。保修和文档越来越多。所有东西都越来越多。 / 如果服务职能部门之间出现脱节，而且服务信息散落在各自为政的各部门之间， 那么就几乎无法协调和优化服务绩效。您的人员只是被动地从战术角度应对服 务挑战，而不是推动实现服务机会。收入增长缓慢，利润下滑，而且客户体验 一团糟。 您具有失去客户的风险，这还是从好的方面来看。 同类领先的服务组织可以在他们需要时适时掌握合适的零件和信息，妥善完成服务。这是满足客 您需要的是从战略角度审视服务。 户的关键。Whirlpool 的服务目标：为客户提供终生服务。 了解服务的全景会帮助您妥善处理服务。您可以掌握复杂性，转变流程，提供 同类领先的服务。 身处战略高度审视服务时，您不仅会保留服务业务，还会发展完善它。您的公 司将实现服务优势。而且，通过提供更好的服务，您将对产品性能获得更好的 洞察，从而利用产品优势。 结果便是可持续的竞争优势。这本电子书将帮助您指明出路。 页面： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 PTC.com/go/service 服务即战略 服务机会 数字例证 同类领先的服务对公司有着何等重大的意义？ 服务机会： 非常重大！ 服务收入可以远远超过新产品收入。每年，来自基本服务和增值