某公司绩效管理体系操作手册.pptVIP

产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 市场费用占销售收入比例 销售管理费用占收入比例 单台产的平均直接营运费 转储次数 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 存货周转率 关键业绩驱动因素和可能的KPI 投资回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 笔记本事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 公司 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 X X + – + + + + + ? – + 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 举例 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 在几十个可能的KPI指标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？ 选择 不选 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 决定选 / 不选 举例 筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。 其他筛选依据还包括： 该指标的可量化程度？ 该指标的可控程度？ …… 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 资本投资回报 销售收入增长 利润 …… 每吨产品总成本 每吨产品投资 …… 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 …… 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 …… 总裁 营销副总裁 生产副总裁 工厂经理 举例 KPI分配确定原则： 公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核 上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理 目录 绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍 综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法 平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。 平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。 平衡计分卡的四个方面－财务角度 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。 财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。 财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。 非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。 愿景和战略 客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “我们在股东眼里的表现？” “我们在客户眼里的表现？” “我们能保持创新，变化和不断提高？” “什么是关键成功因素，什么业务流程最优？” 平衡计分卡常用财务指标举例 财务指标 盈利指标 净资产收益率 　 　 总资产报酬率 　 　 资本保值增值率 　 　 销售利润率 　 　 成本费用利润率 　 资产营运 总资产周转率 流动资产周转率 　 　 存货周转率 　 　 不良资产比率 　 偿债能力 资产负债率 　 　 流动比率 　 　 速动比率 　 　 现金流动负债比率 　 增长能力 销售增长率 　 　 资本积累率 　 　 总资产增长率 　 　 三年利润平