责任制造结果ok-1天---学员教材---讲师网46.ppt

* 成为自豪感/荣誉感到来源 人们喜欢从自身 所在的组织获得荣誉感，如公司的发展、规模、利润、领导、产品、服务或其他一些资源。 员工不能从公司获得自豪感，一般不会对公司负责。 受事业型自豪感激励的员工，自律是他们的一种基本素养。 培育事业型的自豪感 －为你所取得的工作成绩而自豪 －为你的工作方式而自豪 －为你的同事以及你所作的事而感自豪 －以自己的岗位为荣 －以自己的公司为荣 * 对表现良好者的回报和认可 设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。 要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。 不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。 定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。 回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。 把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。 进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。 把所有的人——无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。 既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算 为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人的生活发生一些变化。 记住，认可是最大的动力。 * 第五节 负责任的管理者：解决问题的人 * 请您客观回答下列问题 你们当中列举的3个或更多的问题持续了3个月以上的时间? 你们当中列举的3个或更多的问题持续了5个月以上的时间? 你们当中列举的3个或更多的问题持续了6个月以上的时间? 为什么问题没有解决问题? * 问题没有被指出 原因1. 没有人把问题当问题。人们把注意力集中在过程而非结果上，对什么是结果存在误解。 原因2. 指出问题在文化上是不可接受的。有些经理 人不喜欢“问题”这个词。 原因3. 很多人害怕面对问题，非常担心做错事。 应对措施：月度反省和行动计划会议；年度分析 * 让了解问题的人有权作决定，让有权作决定的人了解问题，这对于塑造一个真正负责任的公司来说至关重要。 问题没有被合适的人指出 一个公司就像一个巨大的沙滩排球 要想有效率又有效果的解决问题，需要把以下4个人要素结合起来： 对问题的理解 有采取行动的权力 有解决问题的适当的知识和经验 保证决定能得到有效率又有效果的执行 * 《旧约》约瑟夫的故事 维克多.弗兰克尔 * 星巴克咖啡 * * 前言：成功企业的管理者总是关注于结果 为什么拥有类似产品、地理位置和市场战略的企业在表现上会迥然不同？ 为什么很多组织能力强、经验也稍胜一筹的管理者仍不能达到自己的目标？ 为什么许多聪明绝顶的人在经营几乎万无一失的生意时也会以失败告终? 为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？ 为什么当管理者努力促成合作时，1加1却往往小于2？ 为什么大企业没有从规模中得到什么好处？ 因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非是企业管理和商业经营走向成功的决定性因素，而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。 * 第一节 责任为何重要 * 管理职业的四要素 任务：任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。 工具：掌握完成工作任务所需的工具是做好工作的保障。 原则：完成任务和运用工具所遵循的原则决定工作的质量。 责任：工作的责任与工作的重要性相关联。 责任不可传授，但可以培养 * 经理人常犯的错误 拒绝承当个人责任 未能启发工作人员 注重结果时忽略了思想 一视同仁的管理方式 忘记了公司的命脉 只见问题，不看目标 不当老板，只当哥们 未能设定标准 未能自己训练员工 …… 责怪 拒绝承当责任的人，经常对自己个人的失败责怪于外在的理由、情况或者其他人。 有效的管理者应当为事情的结果负起自己的责任。他们将自己的行动、成功与失败视为个人的责任。 * 我们为什么需要责任 一个理由：我们需要更好活着 天亮了 旅游 三种理解： 第一种理解：“我有责任和忠诚，故我在” 第二种理解：“一点点责任和忠诚比一堆智慧更有用” 第三种理解：“责任和忠诚让我们战胜一切困难” 天赋责任，不可推卸。 母爱就是0.018秒 * 是什么妨碍了我们责任感？ * 如何克服上述障碍 负责任的人只在意是否做了正确的事情，而不愿意为花了精力和资源而没能带来积极结果的事情找理由。负责任的管理者有勇气站出来，接受别人的考验和审查。 责任、荣誉、国家责任中国责任企业责任领导责任员工 *  第二节 责任的审视和定义 * 责任是一种选择 责任感的基本理解就是