中国联通信息环境下资源配置与内部控制体系(外部演讲稿).pptxVIP

;2;中国联通内部控制体系的发展历程……;目录;公司的融合;;在运用层面，我们面临着如何提高资源配置效率？;由于内控规则无法固化，导致业务处理不连贯，信息质量不稳定；;移动互联网的发展，为运营商改变其在电信产业链上的位置带来了挑战与机遇，中国联通应该如何抓住这个机遇？;主要技术特点;目录;挑战;中国联通始终坚持以“战略驱动、业务引领、顶层设计、整体规划”为指导来开展信息化工作 战略驱动：围绕战略需求进行业务模型设计、审视现有管理制度、管理流程及IT架构，确保方向不偏离，管理能提升。 业务引领：以业务为主导，建立了涵盖中国联通六大业务线的资源需求、资源获取、资源消耗及记录评价业务管理模型。 顶层设计：依据业务模型，按照“横向流程贯通、纵向信息穿透”的原则，统一设计了制度、流程、数据、规则。 整体规划：按照统一设计的业务管理模型，将统一设计的流程、数据、规则落实到IT规划、IT建设及IT运维过程中。;2;计划;;;;;目录;秉承“战略驱动、业务引领、顶层设计、整体规划”的思想，通过“先核心、后外围；试点先行、快速推进”的落地方法，我们已经形成了六大支撑能力;产品开发;流程支撑能力;专业管理能力;业务规范承载能力;风险控制能力;决策层面改善;目录;COSO是美国上市公司内部控制框架的参照性标准，也是当前最完善与严格的控制标准。它设定了内部控制的五项要素。联通从COSO出发，对自身业务进行重新梳理，进而制定出复核COSO标准的业务模型，包括制度、流程、规则与数据，并通过系统固化于业务处理之中。 制度：站在集团层面统一各环节中的职责分工、岗位说明、行动准则、操作规范，最终形成企业制度并将其固化系统各操作环节中； 流程：基于运营模式与业务蓝图，集团制定标准化业务处理流程，统一设计流程必经环节及控制点； 规则：主要针对流程和操作的控制性规则，对业务执行的效率与效果进行实时监控； 数据：在各个流程环节产生业务信息，集团层次掌握的数据项，可通过必选项设置，列表值方式在系统中固化，省公司有一定调整权限；;围绕内部控制三大目标，中国联通搭建了信息化环境下的内部控制方法;目录;;首先，财务部门不再是信息孤岛，而是利用财务系统与前端业务系统的全面集成，实时获得第一手信息，彻底打破了部门间的隔阂;与此同时，通过系统内固化的“财务管理规则引擎”，统一了业务语言与财务语言，为内控规则的落实奠定基础;在此基础之上，内控规则得以内嵌于业务过程中，财务结果也同时依据业务信息自动“翻译”生成，避免了人为干预;;在解决了信息横向传递之后，联通又通过“集团一点管理”强化纵向管控力度，提高下属经营单位的信息透明度;并且，进一步通过“内部交易协同机制”，使得集团抵消合并报表更加准确、高效;“一套表”核心成果： 层级、多主体合并 全专业、全方位的多维分析汇总 多业务线口径统一，唯一数据统计来源 依据业务“账”自动生成;在中国联通的业务流程中，是以合同履约过程为主线，从三个维度着手，对经营过程的风险进行防范控制;首先，利用合同履约主线贯穿各专业处理环节，整体布局风险监控点，以防范业务执行中潜在风险的发生;其次，重点强化收支管理的控制力度，以防范资金风险;采购管理系统中的权限互斥;另一方面，联通梳理了授权体系，利用系统实现不同维度的自动授权与层级审批制度，最大程度上降低人为风险;内部控制不仅要控风险，还要抓效率。联通应用了全面预算管理方法，贯穿业务处理流程，监控业务经营效率;以工程项目线为例，预算管理从战略规划，目标分解到成本监控，贯穿于整个项目建设过程;通过构建信息化环境下的联通内部控制体系，促进管理转型;目录;;系统;;;;目录;中国联通信息化取得的成绩，主要得益于公司领导、特别是一把手的超前意思、坚强意志和大力支持。集团公司领导要求信息化规划要服务于企业发展战略，要服务于未来管理，并以信息化来促进管理提升。 在规划落地过程中，从集团到省公司各级领导都大力支持项目落地，在项目落地过程中，全程参与项目，充分保障人力物力，关注项目进展，及时对项目过程中事项进行决策。;;