知名公司岗位序列设计方法概述.pptVIP

人力资源部 2005年6月;主要内容;04财年序列建设整体回顾;总体情况－分层级;总体情况－分序列; 初步形成岗位序列方法论框架； 通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评估； 在重点业务领域进行了尝试，完成了11个序列的评定（覆盖率约为38％，包含了大部分重点岗位）； HR的专业能力得到了提升；;04财年岗位序列工作的收获与不足;FY05岗位序列建设指导思想——以职业发展为中心; 借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系 建立岗位序列的运转和应用体系 全面推进，建立员工专业发展路径;全面推进，建立员工专业发展路径;例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例会，通报序列进展，讨论解决共性问题，保证知识共享； 通报制度：将项目进展状况适时通报人力资源部及序列涉及的业务部门的GMO； 项目评优：对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖励； 评估维度：客户满意、工作质量、按时推进;政策方案处： 提供序列建设的工具和方法，并进行相关培训 负责项目的整体推进和质量监控 参与各序列关键节点的工作 各系统HR 负责所属序列的建设和评估实施 人力资源部其他各业务处 招聘：制定并实施各序列在招聘中的应用方案 培训：制定并实施各序列在培训中的应用方案 薪酬：制定并实施与序列配套的薪酬体系; 05财年各序列推进计划; 05财年序列结果应用推进计划;主要内容;主要内容;培训的主要内容;相关概念的中英文对照及解释;岗位序列的特点;岗位序列示例;指导思想——建立以职业发展为基础的岗位序列; 如何进行序列划分？; 05财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业界标准对序列进行初步划分； 已建序列，暂时维持原有划分；待建序列，可借鉴IBM序列划分方法： 以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗位的工作性质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序列归属； 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； ;IBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系;如何编制角色说明书;04财年角色说明书样例;IBM序列角色描述样例（Job Description）;对比内容;角色说明书编制步骤;角色说明书编制步骤1－信息搜集;业务人员访谈;××专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他部门的岗位？这些岗位在知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流动）？ ××专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？ 每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？ 您认为××类人员有没有专才和通才之分？如果有的话，在哪个阶段进行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？ 从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？ 请谈谈目前××专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？ 本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列？;访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向： 对于该序列，公司需要什么样的专业人员？ 该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？ 目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？ ;1访谈; ;层级数量要求;1;角色目的：对岗位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责和能力要求等。;岗位说明书 部门职责 业务流程文件; ;各层级工作职责描述; 有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来 专才（深）是具备某一个专项领域的深刻知识； 通才（广）是具备横跨多项领域的知识； 职责描述的要具有指导意义，要告诉别人“怎么做” 不拘泥于现有的工作方式，而是考虑如何让工作更为有效 要吸收和提炼优秀员工的做法，具有一定的先进性和代表性 各层级的职责描述应当有清晰、平滑的递进关系 每一条职责描述要有重点、有详略，突出关键内容（增值活动），不要写成“流水帐” 要恰当/准确地运用动词、形容词和副词，准确描述行为效果和程度要求;工作职责描述常用的动词;Plan;工作职责描述结果的检验举例;KPI：衡量职责完成情况的标准。绩效指标一般不超过6 个，通常有四种类型：质量、数量、成本、时间。; 知识/经验/技能：是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要掌握的知识、技术和与任务相关的技能； 这些技能可以从学历、所持证书、工作经验等方面反映出来。内容主要包括最低学历要求，拥有何种经验以及经验的时间跨度，所要求知识的宽度或广度，工具及技巧的使用等；; ; ; ; 避免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：; ;汇报对象一般为业务主管VP、业务