研发多项目管理教材.pptVIP

研发管理系列;课程中用到的缩略语;对企业核心价值链的理解;研发成熟度不同阶段的关注工作重点;研发多项目管理概述;项目的定义;研发项目的多样性;什么叫项目管理;项目管理发展历史;项目管理九大领域;项目管理的目标;项目管理概览图;Project、Project Portfolio、Product、Multiple Project;业务扩展路线图;高效研发多项目管理体系;决策机制 + 组织支撑;产品战略是业务决策的中心;愿景、使命与战略目标;产品战略需要贯彻落实、监控;为什么需要阶段决策评审;决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品） 决策什么（优先级排序和分配开发资源） 决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等 谁的过错（决策的错位）;;产品审批委员会（PAC）的权力和责任;业务决策评审;继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。;项目范围不断清晰和完善;业务决策评审点的设置和项目业务计划书;业务计划书的模板; 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）;产品线组织建设;分层分级的职责定义与协同;PAC、PMT、PDT、LMT;课程中用到的缩略语;核心小组的构成;Project Team or Core Development Team;核心项目小组组长LPDT的职责;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;规划 + 平台;产品开发与技术开发相分离：异步开发模式;预研、产品和技术开发分离;技术开发的成果转化;技术开发概要流程定义;技术开发概要流程定义;如何选定目标市场？;资源 + 管道 + 报告;资源管理系统;研发体系人力资源的管道管理;分层汇报机制;演练;计划+度量+冲突+控制;结构化的产品开发流程; ;拆分关键活动，缩短项目周期;快速跟进法;产品开发流程落地执行;项目级度量分析;项目计划控制的必要性;项目控制路线图;工作日志=个人周报;项目报告机制;什么是风险;风险评估;四种风险响应措施;项目经验教训总结;学无止境，天天进步！