民办学校办学风险分析与策略选择.docVIP

民办学校办学风险分析与策略选择 如果借鉴企业的发展阶段划分，一所成功的民办学校就经历创建期、成长期、成熟期三个发展阶段。就各阶段必须完成具备的基础；成长期应实现德育、教学、文化、经营各方面均衡而持续的发展；成熟期则应在办学质量与特色上具有明显的竞争优势。 民办学校的每一个发展阶段都有着不同的办学风险，要求举办者与经营者用智慧去分析、判断和决策。 一、“创建期”的风险分析与策略选择： 风险分析：民办学校创建之初，最常见的问题有：人才短缺；人心不稳；生源不足；经费吃紧；管理松懈。 人才短缺与人心不稳的主要原因：学校草创，知明度低，前景不明；民办学校教师没有公职编制，无法办理事业单位人员保险，教师感觉没有“保障”；民办学校买地盖房成本很高，往往位于郊区，且工作压力非常重，教师生活质量相对较低；民办学校教师忙于应讨招生、生源稳定、家长联系、住宿管理等日常，没有时间充电，业务素质难以提升，甚至会因日常管理压力过大而影响教学等等。 生源不足与经费吃紧的主要原因：举办方经济实力不济，预算不足，急功近利，过度压缩开支；招生运作缺乏经验，开局不利，导致预算内收入远低于预期；管理松懈也许是民办学校最可怕的开端。松懈的管理种下学校发展的祸根，甚至可能直接导致学校的覆灭。为什么会有松懈的管理？一般是由于首任校长管理思路上的偏差：错误地把处于创建初期的学校当成他原来供职的成熟期学校；不能充分认识到草创时期如同“乱世”，当建章立制，且严加执行，以求令行禁止。夸张点说，就是“治乱世当用重典”“慈不掌兵”；也可能是由于一引起客观原因，比如教师紧缺，导致无法将不称职的教师清理出局；生源紧缺，导致无法对屡教不改的学生进行严肃处理；所有这些，都可能导致一所学校的“致命伤”：教风松散、学风败坏。 由于民办学校一般自建校舍，投资较大，动辄数千万甚至上亿元，所以，从民办学校诞生那一刻起，它就背负了学生的经济负担与经营压力。在这个意义上，民办学校与公办学校是极不平等的竞争关系。因为公办学校没有资金回报压力、没有教师工资负担、没有营业税。但面对当前民办学校办学的现实情况，经营者不能急功近利，是对于民办学校的最基本要求。 民办学校初创时期，无法与当地“名校”抗衡，尤其是生源素质上，往往只能招进一些所谓的“问题学生”、“后进学生”。民办学校创建初期“七分管理、三分数学”是业内行家里手的经验之谈。如果不能坚持严格管理，这部分学生就能将学风、校纪乃至学校声誉毁于一旦。 民办学校教师来源复杂，初期难免有“一般散沙”之嫌，需要用明确的目标来引导，用严明的纪律来约束，用较高的待遇来激励，用实用的培训来指导。 二、“成长期”的风险分析与策略选择： 当学校顺利走过初创时期，学生数量达到一定规模，教师相对稳定，学校收支有余，市场口碑尚可，教学秩序平衡。这时，民办学校就进入了成长期。 风险分析：成长期的学校，核心竞争力尚未形成，每时每刻均如逆水行舟，不进则退，抵抗风险的能力不强。 成长期民办学校的风险一般表现为：学校规模不断扩张，导致师资总是紧缺，而外聘教师往往难以适应学校，“师资荒”现象造成学校管理陷入困境；中考、高考成绩不如人意，优质生源无法吸引进来，学习风气不好；家长期望值不断提高，社会负面评价开始增加；学校管理者主观上的小富即安、缺乏激情、盲盲目乐观、松懈麻痹；管理层争权夺利、内耗严重；办学多年，无法逐年提升办学品质，尤其是提升德育层次；忽视学校文化建设，校长无法引领学校文化与教风，教师责任心弱化，专业化成长停滞。 策略选择：成长期民办学校最应注重“成长性”，每年一个台阶地攀登是唯一方向，逐年稳步提升办学品质是唯一出路。 具体而言，“成长期”要尤其关注以下几点：管理层尤其校长必须能够引领学校文化与教风，能够带领学校实现战略转型，能够在教育工作实战中指导下属；德育工作与教学工作都是无止境的教育艺术，但是，成长期内应该更加注重德育工作，因为德育更容易、更快速见到实效，全面提升德育层次是此阶段明智的战略选择；中高考方面，挖掘优质生源并配备优秀教师是关键，可以高额奖学金、精英实验班等方式，以迅速在升学竞争中确立地位；成长期内，学校规模不断扩张，教师总是紧缺，如果外聘不到合适的人才，应该果断走上自主培养师资的道路，宁可从大学毕业生中精心选择和培养；另外，董事会与校长、校长与副校长、校级管理者与中层管理者的工作矛盾化解，是此阶段的必修功课，应该有一个睿智的掌门人，能够高效组织，领导和激励管理团队，有效防范管理内耗；及时更换德行不高贩管理干部，用心选拔培养德才兼备的管理人才。这些都是学校走向成熟的前提条件。 三、“成熟期”的风险分析与策略选择 当学校规模连续数年达到极限值，学校管理规范、教风纯正、学风渐浓，教学成绩步入当地中上等水准，意味着学校进入了成熟期。 风险分析：成熟期民办学校应该走“内涵”和“