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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Your own text Add Text Please insert Title Please insert sub-title Thank you ! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 产品生命周期模型的局限性 1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效用大打折扣。 2.产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复发展。 3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种无意义的主观臆断。 4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。 企业 潜在进入者 所在行业 新进入者的威胁 替代品 替代品的威胁 中观分析——五力模型 供应商 砍 价 供应商 砍 价 竞争对手 在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。 五力模型——潜在进入者的威胁 利润 行业 潜在进入者 瓜分原有市场份额抢夺业务 减少市场集中激化现有竞争 障碍 结构性障碍 行为性性障碍 潜在进入者的威胁——结构性障碍 1.规模经济 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。 2.现有企业对关键资源的控制 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等及资源使用方法。 如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。 3. 现有企业的市场优势 现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上。 潜在进入者的威胁——行为性障碍 限制进入定价 限制性定价指市场占有者在认识到有潜在进入者的威胁后，心甘情愿地牺牲一些短期利润，适当地降低价格，使市场对潜在的进入者不具有那么大的吸引力。 限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。 在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。 进入对方领域 进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给自己带来的风险。 五力模型——替代品的威胁 产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 ①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果手机替代其他智能手机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品（有你没我）。 ②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如苹果手机替代非智能手机。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。 替代品之间有可能长期共存，但最终鹿死谁手，关键看谁的性价比高！ 五力模型——供应商和采购者的威胁 企业 所在行业 供应商 采购商 Value Chain(Value Added) 采购商 供应商 五力模型——供应商和采购者的威胁 供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素： 1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客） 2.产品差异化程度与资产专用性程度。 3.纵向一体化程度。 4.信息掌握的程度。 5.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。 6.劳动力也是供应者的一部分。（劳动力可以看作是劳动者提供的资源） 五力模型——产业内现有企业的竞争 产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。 影响产业内竞争程度的因素包括： 1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2.产业发展缓慢 3.顾客认为所有的商品都是同质的 4.产业中存在过剩的生产能力 5.产业内进入障碍低而退出障碍高 五力模型——应对战略 五力模型 （提出问题） 竞争战略 （解决问题） 成本领先 差异化 成本领先 价值链模型 （解决问题的载体） 五力模型——局限性 1.该分析模型基本上是静态的。 2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。 4.