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KPI为核心的绩效管理教材
* 二、KPI与绩效目标 KPI是目标描述、分解的有效工具: 目标 = KPIs + 程度 + 时间 当前重点工作也要补充进绩效目标 绩效目标一定要为目的服务 (一)绩效目标的衡量 定量衡量 定性衡量 1.定量衡量 数量 质量 销售增长率 销售额 毛利额 大宗客户访问次数 设备故障率 合格率 误差 投诉次数 成本 时间 人事费用 销售成本 损耗 新品开发周期 投资回收期 QUALITY 2.定性衡量 (二)为KPI赋值 预算分解 标杆对照 特定改进 Specific Measurable Agreed upon Realistic Time bound (三)绩效目标必须“聪明” 公司或部门负责人 答辩会 绩效目标沟通会 绩效面谈 专项沟通 (四)绩效目标值质询 成功经验 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 原因 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注;且过高的权重会使员工考核风险过于集中,万一不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力,也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 (五)权重的设计 主要内容 如何设定关键绩效指标 实施绩效计划中的沟通 如何做好绩效考核 课程总结与问答 对绩效管理的基本认知 绩效沟通的目的 可以及时跟踪、微调目标和工作任务,从而保证绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。 主管可以及时地了解下属工作的进展情况,及早发现潜在的问题,纠正员工行为与绩效目标的偏离,并为下属提供必要的资源和支持。 通过绩效沟通,下属可以及时地得到绩效反馈的信息,改变态度,提升技能,改进绩效;也可以及时地得到主管资源上的支持。 持续不断的绩效沟通 挑选20名技术水平相似的工人,将其分成两组:每10人一组。在相同条件下,让他们同时进行生产。每隔一个小时,去检查工人的生产情况 对第一组工人,法约尔只记录下他们各自生产的产品数量,但是不告诉他们的生产进速。 对第二组工人,法约尔不但对生产的产品数量进行登记,而且告诉每个人他们各自的工作效率,还在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗;速度居中的四个人,每人插一面小绿旗;而最后的四个人,则插了一面小黄旗。 讨论:请猜一下两组的生产率情况 绩效沟通的重要性 绩效沟通的方法 定期书面报告 年报 季报 月报:达成、可比、环比 周报:周排名 日报 日志 定期的会议沟通 一对一正式会谈 非正式场合的交谈 走动式管理 持续不断的绩效沟通-续 主要内容 如何设定关键绩效指标 实施绩效计划中的沟通 如何做好绩效考核 课程总结与问答 对绩效管理的基本认知 经营考核 计算奖金 业绩排名,绩效沟通 年度考评 评出优\良\中\差 全面的人事应用 促进绩效改进 绩效考核的种类 确定指导思想 市场份额? 利润? 确定考核周期 月度? 季度? 半年? 年度? 一、经营考核方案设计 确定各岗位的考核指标 只考业绩指标,还是兼顾行为指标? 是一步到岗位,还是给团队二次分配自主权? 一、经营考核方案设计-续 学 习 赢 得 未 来 * M2达百万亿 * 2013年12月份我国居住价格同比上涨2.8%,其中住房租金价格就上涨4.7%。大连3月份环比增长1.03%,全国排名13 * 比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。比如:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。 在绩效考核的形式上花费大量的时间。比如:“公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向”。 过于追求量化。比如:“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价”。 把绩效考核看作是上司对下属做某事。比如:“上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标,用‘评价的目光’审视部下”。 * 具备专业性、外语能力及良好沟通能力的白领更能成为猎头“围猎”的主要目标。 怡安翰威特权威公布了2013年中国行业薪酬及人力资源发展研究结果:2013年中国企业平均薪酬增长及离职率在连续6年的高增长后首次放缓,分别为8.5%和14.3%。本次调研覆盖北上广深及主要二三线城市共计4000余家企业,涉及高科技、房地产、金融、医药、汽车、消费品、零售、化工、物流、制造等十余个重点行业。虽然中国的薪酬平均增长比去年降低,但仍然领跑亚太地区。 87%的员工只看到了工资单上的数字,对于包含其他福利的整体薪酬感知度较低。在怡安翰威特今年的人力资本调研中,发现企业在除现金薪酬以外的“中短期激励”和“福利投入”的整体占比出现持平和下降的趋势。以福利投入为例,调研发现表示有计划提高福利预算的公司比去年下降了
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