企业战略管理--第三章节-评估公司的资源跟竞争(ppt 36)资料.pptVIP

第三讲 公司资源和竞争能力 主讲人：哈尔滨商业大学 华本良 二、企业资源的强势与弱势、外部的机会、威胁分析 评估企业的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，即SWOT分析法，可以从整体上说明企业的经营是否健康。 SWOT分析的理论基础是： 战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。因此，清晰地了解企业的资源能力和缺陷、企业面临的市场机会以及公司未来利益的外部威胁有着至关重要的意义。 确定企业的强势 企业的强势（Strengths）指的是企业所擅长的东西，或者企业所特有的能够提高企业竞争力的东西。 企业的强势的几种形式： 一项技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 在市场上获取竞争优势的某种成就或属性 联盟或合作公司 确定企业的弱势 企业弱势（Weaknesses）指的是某种企业缺少或做得不好的东西（与其它企业相比较而言）或者指某种会使企业处于劣势的条件。 企业内部弱势相关因素： 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术； 缺乏有重要竞争意义的各种资产； 在关键领域里竞争能力正在丧失或减弱 确定企业的胜任能力和卓越能力 核心能力：一项宝贵的企业资源 一项核心能力指的是企业相对其它企业做得好的并且具有重要意义的内部活动。核心能力与能力的区别在于：核心能力对企业的竞争力和赢利能力真诚至关重要的作用。它可能指完成某项活动所需要的优秀技能，或企业技术诀窍的范围和深度，或那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。 特异能力：竞争中企业的一种上乘资源 核心能力是不是特异能力取决于与竞争对手的比较，它是一种有着特别价值的竞争资产，一般来说它是一个企业在竞争中取得成功的关键因素。 特异能力对战略制定具有重要意义： 它能给企业带来某种具有宝贵竞争价值的能力； 它具有成为企业战略基石的潜力 它可能为企业创造某种竞争优势 确定企业资源的竞争价值 对于一个企业来说，它的资源，不管它是一种特异能力、资产、成就，还是一项竞争能力，如果要成为持久竞争优势的基础，必须通过以下四项竞争价值性测试： 这项资源是否容易被复制？ 这项资源能够持续多久？ 是否真正能够在竞争中有上乘的价值 是否可以被竞争对手的其它资源、能力所抵销 选择支持战略的基础能力 企业能够在市场竞争中取得成功，那是因为它们的顾客更看生它们所做的东西，而不是竞争对手。战略制定的核心在于选择企业的某些能力作为支持战略的基础。在某些情况下，企业必须提前采取相应的措施开发和建立新的胜任能力和卓越能力来补充和加强现有资源。 确认企业所面临的机会（Opportunities） 最相关的市场机会：它们能够为企业创造重要的利润和成长之路，所获得竞争优势的潜力最大，能够同企业已经拥有或能够设法获得的财务和组织资源能力很好的匹配起来。 确认危及企业未来赢利能力的威胁（Threats） 企业管理层的任务是，确认危及企业未来利益的威胁，并做出评价，决定采取什么行动抵销或减轻其影响 三、企业价格和成本是否具有竞争性？ 价格—成本比较在商品化的行业中起着至关重要的作用。当各个厂商给购买者提供的价值一样时，价格竞争就成为最主要的市场因素。从而低成本企业具有竞争优势。 成本差异可能来自下列一些因素： 购买的原材料、零配件、能源及其它产品时所支付的价格不一样； 所应用的基本技术和设备的寿命不同； 生产效率、学习及经验曲线效应不同； 运输成本、出厂装运成本不同 战略成本分析和价值链 战略成本分析涉及到逐项活动地比较企业和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势的源泉是哪些内部活动。战略成本分析的核心是企业与其竞争对手的相对成本地位。 企业价值链的概念一个企业的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动 竞争厂商间价值链为什么会有差异 一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往反应出企业业务及内部动作、企业战略、执行战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。因此，竞争厂商之间价值链存在差异是正常的，有时这种差异还可能很大。正是因为这一点，评价厂商的相对成本地位是非常复杂的。 整个行业的价值链体系 在这个更大的体系之中，包含有公司上游供应商的价值链，以及涉及将产品送至最终用户的下游客户或是公司自身的价值链 联盟的价值链。准确地测度一个公司的在终端市场上的竞争力要求做到：公司的管理者明白把产品或服务送至最终用户的这个价值链体系，而不仅仅是公司自身的价值链。这至少意味着，应该考虑供应商和前向渠道联盟（如果有的话）的价值链，如下图： * 来自 中国最大的资料库下载 * 来自 中国最大的资料库下载 公司分析的核心