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价值创造，隐形企业如何摆脱夹缝中的生存状态——从利乐看隐形企业的发展对于隐形企业并没有一个明确的定义，通常的理解大致为不直接面对消费者，而是为终端产品提供部分零部件的供应商，这些企业因为不直接面对消费者的原因，即使在行业内足够垄断，一般人也无从知晓，因而称之为隐形企业。例如，没有人会关注可口可乐的易拉罐是谁生产的，也没有人会关注电视机中不可缺少的电子调谐器是谁生产的，人们只在意的是可口可乐还是百事可乐，长虹还是TCL。隐形企业通常一方面要承担上游原材料市场波动的风险，另一方面由于没有品牌忠诚，在面对强大的终端产品企业也缺乏足够的话语权，可以说是在夹缝中生存。但是，即便在这样艰难的生存环境中也不乏优秀的隐形冠军。利乐，这家从包装设备、材料供应商成功发展成为“保护好品质”的代言人，占据了中国95%的无菌纸包装市场，它的一举一动足以影响整个中国乳品市场。从它在中国的发展，或许可以给我们很多在夹缝中生存的隐形企业一些启示。对于利乐的成功，国内也有不少的文章进行了分析，有的认为是捆绑销售的模式成功、有的认为是关键客户管理系统的成功、也有的认为是品牌营销的成功，其实这些都只是利乐成功过程中的一个片段。利乐的成功在于为整个产业链创造价值（如图一），上述的各个成功因素，只是这个产业链中的一环。首先，作为一个供应商，利乐要为它的客户创造价值。利乐在为客户创造价值的时候，从来没有将自己定位于一个包装设备和材料的提供商，而是进一步作为一个“企业服务商”。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。”它会与客户共同来规划战略、制定营销策略、开发产品、了解市场，利用自己或者外部的资源来帮助客户成长。利乐对于终端市场的理解比大多数客户都要深入和全面。正是在利乐的全面帮助下，才会有伊利、蒙牛的快速发展，超过光明而成为国内乳品市场的龙头。利乐也有很多竞争对手，如美国国际纸业、瑞士工业集团、国内的泉林纸业等，这些对手都无法撼动利乐的垄断地位，正是因为利乐对于客户的关系不仅仅是一家供应商，而是一个全面价值创造者。从某个角度来说，我们甚至可以认为是利乐将终端产品外包给了它的客户，在中国1000多条生产线都是它的外包客户。在成功为客户创造全面价值之后，利乐开始注重整个产业链的价值创造。自1985年起，利乐就陆续与乳品企业、行业协会以及政府有关部门携手，通过“中瑞奶业中心”、“绿叶计划”、“乳业之星”高级管理培训班等项目，为民族乳品行业培育了大批管理精英和技术中坚。2008年1月，利乐启动了范围更广、力度更大的“利乐原奶支持项目”——与中国人民大学农业与农村发展学院共同成立“人大-利乐奶业研究中心”。这个项目从中国奶业发展趋势、奶农合作模式、奶牛繁殖和饲养管理等方面进行研究和培训。这些项目看似带有公益性质，其实是利乐公司高瞻远瞩、未雨绸缪的长远价值创造考虑。2007年以来，全球范围内出现了原奶紧缺状况，乳业的很多方面因素受到影响，包括中国乳品企业也不例外。利乐对这个全球性问题非常关注。利乐公司深知产业链中的任何一个环节出现问题都会影响自身的发展，而且中国原奶产业相对落后，还有较大的发展空间，未雨绸缪，促进产业链的共同增长才能有效保持自身的垄断地位。在为产业链中游的客户创造价值，提升产业链上游的原奶管理水平之后，当然是产业链的终端消费市场。在终端消费市场，利乐的价值创造包括两个方面，一方面是培育中国人饮用牛奶的习惯，另一方面则是树立“利乐保护好品质”的形象。早在，1979年，在大部分跨国公司还觉得中国市场有许多不确定因素的时候，利乐就来到中国，来到一个不喝牛奶的国家卖牛奶包装，这就意味着需要做大量的市场耕耘和培育的工作。就拿利乐积极倡导和推动“国家学生饮用奶计划”来说，据估算，从1998年至2006年，利乐公司对该项计划的累积资金支持已超过一亿元人民币。利乐花了整整20年的时间培育中国常温液态奶消费市场。就连2006年4月，温家宝总理在视察乳业工作时深情留言：“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”当然，这种市场的培育既是利乐的不懈努力，同时也是中国经济发展的必然需求。另一方面，从2003年开始，利乐在全球范围内推出“利乐，保护好品质”的宣传和标识，从幕后走到台前。这种宣传诉求，强调只有利乐才是真正保护好品质的包装，利乐能够为消费者带来良好品质的饮料。这既为消费者创造了价值，又能有效打击竞争对手以及阻止潜在的替代包装材料。除了通过为整个产业链创造价值来树立自己的品牌形象之外，利乐还从更大的社会角度来创造价值，这就是环境保护。利乐坚持的4R原则，即可再生Renewing，减量化Reducing，可循环Recycling和负责任Responsible，贯穿