SPC统计过程控制12.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 误区之八、不能正确理解控制图上点变动所代表的意思我们常常以七点连线来判定过程的异常，也常用超过三分之二的点在C区等法则来判断过程是否出现异常。如果是作业员，只在了解判定准则就好了；但作为品管工程师，如果不理解其中的原委，就没有办法对这些情况作出应变处理。那么这么判定的理由是什么呢？其实，这些判定法则都是从概率原理作出推论的。比如，我们知道，如果一个产品特性值呈正态分布，那么，点落在C区的概率约为4.5%，现在有三分之二的点出现在4.5%的概率区域里，那就与正态分布的原理不一致了，不一致也就是我们所说的异常。 * * 误区之九、没有将控制图用于改善大部分公司的控制图都是应客户的要求而建立，所以，最多也只是用于侦测与预防过程特殊原因变异的发生，很少有用于过程改善的。其实，当控制图的点显示有特殊原因出现时，正是过程改善的契机。如果这个时候我们从异常点切入，能回溯到造成异常发生的5M1E的变化，问题的症结也就找到了。用就控制图进行改善时，往往与分组法、层别法相结全使用，会取得很好的效果。 * * 误区之十、控制图是品管的事情SPC 成功的必要条件，是全员培训。每一个人员，都要了解变差、普通原因、特殊原因的观念，与变关有差的人员，都要能看懂控制图，技术人员一定要了解过度调整的概念……等。如果缺乏必要的培训，控制图最终只会被认为是品管人员的事，而其实我们知道，过程的变差及产品的平均值并不由品管决定，变差与平均值更多的是由生产过程设计人员及调机的技术人员所决定的。如果不了解变差这些观念，大部分人员都会认为：产品只要合符规格就行了！显然，这并不是SPC的意图。所以，只有品管在关注控制图是远远不够的， 我们需要全员对控制图的关注。 * * 质 量 格 言 质量为本、创新为魂 今天的质量，明天的市场 人品决定产品，产品体现人品 服务只有起点，满意没有终点 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 计算平均不合格率及控制限 * * Ｃ过程控制用控制图解释 C1分析数据点，找出不稳定证据 C2寻找并纠正特殊原因 C3重新计算控制界限 超出控制限的点 链 明显的非随机图形 建立p图的步骤C * * Ｄ过程能力解释 D1计算过程能力 D2评价过程能力 D3改进过程能力 D4绘制并分析修改后的过程控制图 建立p的步骤D * * 计算过程能力 对于p图，过程能力是通过过程平均不合率来表示，当所有点都受控后才计算该值。如需要，还可以用符合规范的比例(1-p)来表示。 对于过程能力的初步估计值，应使用历史数据，但应剔除与特殊原因有关的数据点。 当正式研究过程能力时，应使用新的数据，最好是25个或更多时期子组，且所有的点都受统计控制。这些连续的受控的时期子组的p值是该过程当前能的更好的估计值。 * * 改善过程能力 过程一旦表现出处于统计控制状态，该过程所保持的不合格平均水平即反应了该系统的变差原因─过程能力。在操作上诊断特殊原因(控制)变差问题的分析方法不适于诊断影响系统的普通原因变差。必须对系统本身直接采取管理措施，否则过程能力不可能得到改进。有必要使用长期的解决问题的方法来纠正造成长期不合格的原因。 可以使用诸如排列图分析法及因果分析图等解决问题技术。但是如果仅使用计数型数据将很难理解问题所在，通常尽可能地追溯变差的可疑原因，并借助计量型数据进行分将有利于问题的解决 * * 改善过程能力 过程稳定，不良率维 持在一定的水平当中 降低不良率 采取管理上的措施 降低偶因，如此才能 缩小控制界限，降低不良率 缩小控制限 * * 绘制并分析修改后过程控制图 当对过程采取了系统的措施后，其效果应在控制图上明显地反应出来； 控制图成为验证措施有效性的一种途径。 对过程进行改变时，应小心地监视控制。这个变化时期对系统操作会是破坏性，可能造成新的控制问题，掩盖系统变化后的真实效果。 在过程改变期间出现的特殊原因变差被识别并纠正后，过程将按一个新的过程均值处于统计控制状态。这个新的均值反映了受控制状态下的性能。可作为现行控制的基础。但是还应对继续系统进行调查和改进。 * * P控制图(不良率) ?某工厂制造外销产品，每2小时抽取100件来检查，将检查所得之不良品数 据，列于下表，利用此项数据，绘制不良率(p)控制图，控制其质量  组别 n d p 组别 n d p 组别 n D P 1 100 3 0.03 11 100 3 0.03 21 100 5 0.05 2 100 4 0.04 12 100