企业战略管理》第六讲.pptVIP

《企业战略管理》 复旦大学经济学院 高 帆 2008年4月 第六讲 差异化战略背景下的市场细分 主要内容： 一、发现可赢利性客户 二、提高可赢利性客户的忠诚度 三、企业和客户的双赢设计 一、发现可赢利性客户 （一）可赢利性客户的界定： 在实施差异化战略背景下，企业面临的基本问题是如何在不断细分化的市场中找到自己合理定位，市场细分在很大程度上是客户需求细分的结果。这涉及： ——发现最适合或最可靠的客户； ——促使客户对企业的保持较高的忠诚度； ——实现企业和客户利益的双赢。 一、发现可赢利性客户 在市场细分化的条件下，唯有迎合客户个性化或特殊化需求的企业才能获得客户的青睐；反过来说，客户也不会都成为企业的“上帝”，只有那些对企业产品情有独钟、能为企业带来利润的客户才是真正的“上帝”。 ——问题：企业如何识别可带来赢利的客户群？换言之，作为企业可赢利客户具有怎样的特征？ 一、发现可赢利性客户 1. 客户的赢利性与客户的数量无必然联系。 传统的企业理论将市场份额放在首位，与此影响的营销理论也认为客户越多越好，因为客户越多，企业的盈利就越大。但在市场基本面发生根本改变的背景下，这种认识受到了很大的挑战。 著名的80/20定律（通常简称为二八定律）说明，在一个事物的发展中，各参与要素所作出的贡献比重是很不平均的。 一、发现可赢利性客户 将客户数量与企业盈利划等号是错误的，它忽略了在新时期客户已在实力和偏好等方面发生了很大分化。美国西尔斯信用卡公司发现：持卡消费量最大的10%的客户为公司贡献了约75%的利润。 可见，在差异化战略下，企业的客户之间在“可赢利性”方面已发生了很大变化，只有那些确实为企业带来明显赢利的客户才是企业应着力发掘的可赢利客户。 一、发现可赢利性客户 2.客户的可赢利性与其实力或交易量无必然联系。 二八定律似乎表明：那些实力雄厚或交易量大的客户就是企业的可赢利性客户。事实上，实力雄厚者未必能贡献更多的利润，实力较小者也未必不具可赢利性。 举例：当众多银行去追求实力雄厚的大客户时，美国商业银行公司却乘机将客户群瞄准为遭人遗弃的中小散户，并最终大获成功。 一、发现可赢利性客户 企业赢利=销售收入-成本。 如果成本相同，交易量越大的客户对企业盈利的贡献越大。但是在市场基本面改变的背景下，企业在客户身上所花费的营销、服务及回扣等交易成本则日渐增多，这种交易成本往往与客户的实力正相关。 美国商业银行公司之所以能靠中小散户而赢大利，就是因为所付的利息及交易成本较低，且这些存款比较稳定而可用于低风险项目的投资。 一、发现可赢利性客户 3.客户的可赢利性与其消费的档次无必然联系。 从行业角度讲，消费档次高的客户更具有可赢利性。因为同类产品的利润空间与产品档次成正比。高档次的产品往往拥有较高的价格，其与成本之间的空间是有品牌价值填充的，因而具有较高的附加值；而低档次产品的价格较低，其与成本之间的空间很小，因而只具有较低的附加值。 一、发现可赢利客户 但就具体企业而言，客户可赢利性与消费档次无必然联系，这涉及企业的能力或资格。如果企业能力仅适合于低端市场，则通过改进产品和服务，照样可赢得客户忠诚。 举例：美国联合航空公司提供豪华型服务，而西南航空公司以便利和廉价为特色，两者均取得很好的经营业绩。 可赢利客户：其主导性需求最能体现和发挥特定企业优势的客户。 一、发现可赢利性客户 （二）发现可赢利性客户的途径： 1.利用二八定律 企业可利用“二八定律”找出最具“投资价值”的客户。假定企业对客户的投入相同，则客户的可赢利性主要反映在其营业额上。 对于可赢利性客户，企业还要分析客户忠诚的原因，这可以引导企业有针对性地改进产品，通过增强产品的适用性来更好的服务于客户。 一、发现可赢利性客户 举例：西尔斯信用卡公司 20世纪90年代初，西尔斯调研发现：用卡消费量最大的10%的客户为公司贡献了75%的毛利。这些客户的忠诚主要来自于该卡每月的最低还款额比其他信用卡更低，此外公司对于延迟付款的客户所采取的体谅和平等态度也是客户对西尔斯产生特殊感情的原因。根据这些发现，公司有针对性地采取了进一步增进吸引力和竞争力的措施。 一、发现可赢利性客户 2.细分客户的需求 ——按客户偏好进行细分。顾客的个性化要求包括：便宜、时尚、便利、售后服务、性价比、环保等。 举例：20世纪70年代，瑞士手表面临日本手表的挑战，瑞士