内部分析独特能、竞争优势与获利能力.pptVIP

降低成本釋例 中鋼 vs 中船 可口可樂 3-* 提升品質釋例 Lexus 汽車 名牌化妝品及精品 Macallan 3-* 3-* 價值鏈 1/2 公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值 3-* 價值鏈 2/2 3-* 價值鏈分析目的 比較競爭者與自身各項價值活動，尋求改善空間 配合自身優劣勢，尋求各項價值活動最佳化 透過所欲追求之價值活動，界定達成價值活動所需要之資源與能耐 透過外包方式，建構最適價值體系 做為全球佈局基本架構基礎 外包 向外界供應商購買價值創造的活動 企業常向專門的外界供應商購買部分價值創造的活動，使工作更具效率 外包的主要原因可能是企業在所有的基本活動與支援性活動中，缺乏能夠掌控競爭優勢的資源與能力 藉由外包可補足企業自身缺乏之能力，亦可更專注於自身能夠創造價值之活動 不可將自己能夠創造與獲得價值之活動外包 * 3-* 國際價值分工釋例 研發 採購 製造 行銷 服務 A國 P P P B國 P P C國 P P D國 P P E國 P P 3-* 分析競爭優勢與獲利能力 公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較 投入資本報酬率 淨利=總收入 ? 總成本 3-* 基本會計名詞的定義 3-* 獲利能力(ROIC)的驅動因子 3-* 增加ROIC的方法 增加公司的銷售報酬率 降低銷貨成本 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 降低RD支出 增加銷售收入 投入資本以獲得更多的銷售收入 減少營運資金 減少固定投資 3-* 競爭優勢的持久性 模仿障礙 模仿資源 模仿能耐 競爭者的能耐 策略承諾：企業承諾以某種特定方式經營事業，亦即發展出一套特定的方式來經營事業 吸收能耐：企業辨識、評價、同化，以及使用新知識的能力 產業的動盪程度 3-* 公司為何會失敗 慣性 公司發現很難改變其策略與結構 先前的策略承諾 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢 Icarus弔詭 因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面 3-* 避免失敗與維持競爭優勢 專注於構建競爭優勢的基礎 進行持續的改善與學習 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 克服慣性 幸運的角色 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力 Chapter 3 3-* 內部分析 目的：確認公司優勢與劣勢 經理人必須了解 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色 卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重要性 公司競爭優勢（劣勢）的來源為何 3-* 競爭優勢 競爭優勢 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力 持續競爭優勢 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久 3-* 獨特能力和競爭優勢 獨特能力 公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢 釋例：汽車業、速食業、建設業 源自於資源與能耐 3-* 策略、資源、能耐及獨特能力 3-* 資源扮演的角色 資源 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦，可使其為顧客創造價值 可分為有形資源和無形資源 當公司特定資源愈難被模仿且愈具價值時，則愈可能獲致獨特能力。 e.g. 拍立得、輝瑞 3-* 能耐 公司整合並協調其資源，使其能做有生產力的運用之相關技能 能耐是公司制定決策、管理內部程序以達成組織目標的作風或方法。為組織結構、流程及控制系統的產物，明確規定公司內如何與在何處做決策，哪些行為是獎勵的對象，以及公司的文化規範與價值觀為何 能耐所扮演的角色 3-* 關鍵性的區別 若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力 若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有特定且具有價值的資源 3-* 競爭優勢的基礎 競爭優勢的根源 3-* 3-* 效率 既定產出水準下，衡量投入的數量 生產力導致較高的效率和較低的成本 員工生產力 資本生產力 3-* 品質 1/2 卓越性品質 = 特定產品屬性上，顧客的認知價值較高 式樣、特性、性能、風格、服務型態及產品設計 可靠性品質 = 產品持續一致地依其設計提供功能，且很少發生故障，以促使顧客認知更高的價值 3-* 汽車的品質地圖 3-* 品質 2/2 影響品質的競爭優勢 高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化） 可靠的產品會有較高的效率與較低的單位成本 3-* 創新 創造新產品或新流程的行為 產品創新 創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇 流程創新 因降低生產成本而創造價值 創新可能是建立競爭優勢最重要的基石 3-* 顧客回應 1/2 公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應 產品