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SP BP CDP 目 录 SP/BP流程及方法 Charter开发流程（CDP）及方法 Page2 XX公司规划管理体系的愿景 Page3 知识领导 的程度 在驱动变革过程中的角色作用 公司战略规划体系定位 XX目前和未来的定位 ABB IBM Honeywell ;Emerson 业务设计 工程师 价值增长 驱动者 举措支持/试行 变革 倡导者 规划流程护卫者 “救火队员”型顾问 设计工具/监控 积极的 审核者 沟通目标、规划和时间安排 流程设计/培训 目前的XX 通用电器 西门子 迪士尼 壳牌 未来的XX SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点 Page4 …… 价值转 移趋势 XX的 竞争地位 EMT指导 战略指导 产品线和地区性组合指导 高层投资意义 中途检查点 初步产品线优先投资 产品线与地区的协调 C-SP批准 公司资源集合 (人力资源和资本）批准 最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置 预算指引 各产品线、地区和职能资本和费用确定 在M4到M7之间的改变不大 中长期发展规划(SP)流程：4月-9月 年度计划(AP)流程：10月-12月 M1 M2 M3 M4 M7 Mx … …… 预算 PBCs 人力资源和财务限制 EMT 优先事项 PL/GTS/Functional SP批准 产品线、地区和职能满足EMT优先事项的 0-5年期资源需求 需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡 战略规划（SP）周期日程表 Page5 主要的SP依赖关系 EMT/IRB会议 C-PMT及规划管理会议 主要的SP工作内容 PL及地区规划团队会议 IPMT及地区MT会议 价值转移 Page6 Page7 利润区 目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？ Page8 我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ 不愿服务于哪些客户？ 我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用哪种利润模型？ 客户为什么购买我们的产品？ 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流？ 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ 我的主要资产配置在哪里？ 业务设计 Page9 举例：微软的基于标准的业务设计 商业计划（BP） BP是Annual Business Plan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。 各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。 Page10 BP规划周期日程表 Page11 一月 二月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 三月 四月 五月 六月 季度审视和问题解决 目 录 SP/BP流程及方法 Charter开发流程（CDP）及方法 Page12 CHARTER的目的、目标、质量核心 CHARTER目的 支撑投资决策 为什么需要新产品？ 如何赚钱？ 如何保证成功？ 指导研发一次性把正确的事情做正确 产品做成什么样？ 什么时候做出来？ CHARTER目标 方向和节奏准确，踏准市场节拍 满足客户需求，解决客户问题和挑战 和竞争对手同类产品相比有竞争力 能够为公司带来现金流和利润 Page13 CHARTER质量的核心是输出高质量，包括 商业计划书自身的高质量：目的涉及的几个要素分析清晰，数据客观 产品构想的高质量：方向和节奏准确，满足客户需求，具有竞争力，可实施 能够保证市场成功，能够给公司带来盈利 高质量Charter的基本原则 Page14 Charter追求的目标 方向、节奏准确 规格满足市场要求、具备竞争力、提高市场靶心命中率 降低版本、特性废弃率 清晰告诉研发产品做成什么样，指导研发第一次就将正确的事情做对 输出高质量 评审高质量 活动高质量 管理高质量 高质量Charter之一“输出高质量” Page15 为什么需要新产品？产品价值：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值 产品做成什么样？产品构想：成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等规格 什么时候做出来？产品节奏：关键里程碑、生命周期 如何保证能做出来？产品关键实现路径：平台、芯片、关键部件器件、关键技术、E2E配套、资源策略 怎么赚钱？产品