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二、绩效管理与员工辅导 所有试团通过雇员获得竞争优势的企业必须能够管理其雇员的行为及其结果。从传统意义来说，绩效评价系统一直被看成是对雇员的绩效进行管理的手段。在许多组织中都有正式的绩效评估程序，这些绩效评价方式多是定量方法，管理人员把绩效评价看成是每年一度的例行仪式。但是在实际操作过程中，有许多的管理者和雇员对绩效评价过程相当不满意。 有研究发现，有效的管理者应该以一种能够诱发积极的行动反应的方式来向雇员提供明确的绩效反馈。 * 二、绩效管理与员工辅导 现在已经有许多关于把员工辅导作为提高绩效手段的研究，应该注意的是，绩效管理和员工辅导都必须与组织的目标和战略联系起来。“员工辅导”作为一种新兴的管理方式，它的核心内容正是管理者以中立而非领导的身份用技巧反映员工的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令员工及时调整心态、清晰目标并以最佳状态去创造成果。员工辅导是强化技能和提高绩效的最有效的方法之一。其目的就是要有效地将人力资源转化为生产力，通过他人的协助来挑战、刺激并且引导个人持续发展，从而呈现出个人最佳的工作状态。 * 二、绩效管理与员工辅导 员工辅导不仅仅是一种技术，它还是一种日常管理绩效的方法。辅导员的作用就是让管理者和员工达成伙伴关系，并且成为被辅导者改进绩效的支持者。所以，管理者或辅导员是为员工提供服务的人，并因为员工的成绩而获得奖励。 据美国调查显示，在所有实行员工辅导制度的公司中，其中77%认为，采取有系统的员工辅导能够减低职员的流失率及改善整体的表现。根据欧洲《公众人事管理》1997年的调查报告显示，培训能增加22.4%的生产力；培训加员工辅导能增加88%的生产力。充分利用员工辅导技术的管理者，将拥有更有效率的团队，更高的士气，和更好的绩效。这些领导者们更能吸引关键人才，在组织中有更好的客户服务和更好的生产率。 * 三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用 员工辅导的主要职责应该由员工的直接主管或管理者来承担。尽管组织中的其他管理者也可以提供指导、教授新技能或者帮助克服特定的问题，但是最需要进行员工辅导的是发生在员工和主管日常的直接联系中的任务。主管的职责是确保他或她的小组能够并且有效地实现其目标，完成其任务。 在进行员工辅导的过程中，管理者将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果没。 * 三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用 培训。这种角色要求管理者扮演一对一的教师。管理者有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以管理者必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。 职业辅导。作为职业教练，管理者需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。管理者必须帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。管理者还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。 直面问题。要提高业绩，必须直面问题。首先，管理者必须要求员工改进业绩。换句话说，就是需要员工在成功的基础上做得更好。其次，管理者需要让员工由不良的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，管理者必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。 * 三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用 做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，管理者必须指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。他要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。 * 三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用 最近，有专家认为，在高绩效的团队中，团队成员也需要辅导员。然而，尽管团队成员可能具有作为辅导员的信息和机会，但是在很多情况下他们缺乏明确的授权来进行辅导。使用自我管理团队的挑战之一是确定那些接受团队的报告工作的管理者或主管的角色，以及团队成员的角色。通常，在以团队为基础的组织中，管理者和主管的角色之一是辅导员。 作为人力资源开发专业人员，可以通过向辅导员提供培训，来保证辅导员具备必备的各种技能，从而帮助管理者和主管成为有效的辅导员。 * 三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用 最后，我们应该提醒的是，员工辅导是一项人力资源开发干预。人力资源开发包括许多培训以外的活动，目的是为了向员工提供符合目前和以后的工作需要的必备技能和动机。为了推行有效的辅导，需要对主管进行培训，也需要对员工进行培训，来解决在员工辅导分析过程中发现的绩效问题。除此以外，人力资