企业培训管理体系建立方案实务培训课件.ppt

单元一：企业培训的地位模式 单元二：高效培训体系的构成 单元三：培训需求分析的工具 单元四：培训计划的制定工具 单元五：培训课程的设计工具 单元六：培训实施与后勤保障 单元七：培训效果评估与反馈 单元八：培训管理与案例分享 培训与教育、发展的关系 培训部门在企业中的地位 培训与企业战略 培训与企业文化 培训部门的任务 培训模式 从人力资源的角度： 培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升 不能产生利润 效果不能立竿见影 是为他人作嫁衣 耗时、费钱、费力，不如把精力多放在招聘和挖人上 是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 培训部 培训发展部 教育中心 学习发展部 企业大学, 如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？ 企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： 显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识 Tacit Knowledge 善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段 培训文化是企业文化的重要部分 淡薄的培训文化 发展中的培训文化 成熟的培训文化 培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动 培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求 只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津 培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训 培训与组织目标和战略相结合 培训工作不只是培训工作者职责，成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性 参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作 进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力 系统型模式 CEM 关键因素模式 顾问型模式 所罗门型模式 持续发展型模式 学习型组织模式 企业中最普遍采用的模式 培训部门是企业“内部市场供应商” 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者 提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域 1、企业管理政策 ： 2、职责角色要求：包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工 3、培训机会及需求的分析和确定 4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫 5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容 6、培训收益： 7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中倡导 １、系统思考　Systems Thinking ２、自我超越　Personal Mastery ３、改善心智模式　Mental Models ４、建立共同愿景　Shared Vision ５、团队学习　Team Learning 注重全局 局部之间互动 学习型组织的精神基础 第一步是建立个人愿景 不断突破愿景，实现新的愿景 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 对自己心智模式的反思 对他人心智模式的探询 共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力 团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 团队学习要求开放型的交流形式 强调分权与授权，而不是集权 领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业