包括远景目标.PPT

万事万物都处于不断变化之中 一切都会变 没有人能阻止变化 没有人能颠覆变化 组织之中，变化无处不在 没有不忠实的员工 除了我们以往行为的产物 任何事物都可以改变 为什么好公司会走下坡路 过去成功的企业，当它面临环境发生变化的时候，虽然能够及时意识到来自变化的威胁并采取一定的应变措施，但由于受企业自身“行为惯性”的影响，没能采取正确的应变措施，以至于被竞争对手超越，眼睁睁地被市场淘汰 走下坡路的原因 管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。 行为惯性的 4个特点 战略构架成了盲人 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？ 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。 过程变成例行公事 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。 关系网变成了锁链 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。 价值观变成教条 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。 优秀的公司为什么失败 目 录 第一篇 什么是管理创新 第二篇 战略管理创新 第三篇 组织的变革 第四篇 管理创新的实施 今日领导，抑或未来的领导？ 现在 5-10 年后 曾施行产业调整或战略再造的公司 新的战略思维 不仅 而且 新的战略思维 不仅 而且 新的战略思维 不仅 而且 新的战略思维 不仅 而且 需要培养预见力 人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题： 未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？ 预见力的基础 洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素 “想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景 好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去 培养预见力 避免眼光局限于现有市场 高层管理者应把自己的企业当成“核心竞争力”的组合，而非现有业务的组合，这样会产生新的机会 避免眼光局限于现有产品理念 不要陷入“我的主业是什么”“我们的产品/服务是什么”的传统思维 从传统产品和服务中提取“功能性” 培养预见力 培养广泛的好奇性 “现在的动向是什么?” “谁在领导潮流? 谁是领导者？谁被牵着鼻子走？谁在冷眼旁观？” “我们获得未来洞察力的方案是什么?” …… 以姿态姿态共同畅想未来 把自己放在同等位置和下属辩论未来 愿意聆听组织中的不同声音 培养预见力 尊重“集大成者” 未来变化的因素繁多 必须综合不同视角 让每个雇员都形成综合的视角 他山之石可以攻玉 用比拟和比喻的方法从其它行业中寻找启发 培养预见力 敢于与众不同 叛逆者生存 创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人 理解人类的基本需求 不理解人们的基本需求，无论预见力是多么强，都有可能失之谬误 对人类基本需求的深刻理解是创新之源 培养预见力 打破“客户主导”的观点 组织的变革 通过正式工作结构及职权关系的改善，而企图改善绩效的管理行为。组织结构的改变，使得一些正式的工作及职权的定义产生变化。 例如，当企业实施新的工作方法，推出新的产品和服务，进而导致组织结构由职能型组织转变成事业部组织。 比如：为什么扁平化组织结构能够成为一种世界流行 的管理组织呢？一是现代企业中分权管理成为一种普 遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适 应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系