2019年供应商管理培训课程.pptVIP

外包后的关键——供应商关系管理 日本的供应商---汽车制造商关系 美国企业供应商数目减少的趋势 供应商关系供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。 供应商关系的类型 1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型 2、重点供应商和普通供应商 3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 供应商关系谱 企业如何去管理和控制供应商 完全竞争控制； 合约控制； 股权控制； 管理输出； 建立激励机制。 试分析以上各种方式的优点、缺点和适用条件 举例，Pepsi公司与Taco Bell、Pizza Hut、KFC饭店建立垂直一体化关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。而Coca-Cola公司由与McDonald’s建立伙伴关系，而不是进行垂直一体化，也收到同样的效果。 单源供应(Single Source) 单源供应适用条件： 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应； 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道； 工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应； 产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。 单源供应的优点： 节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系； 更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。 单源供应的风险 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力； 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求； 企业本身不容易更换供应商。 联盟和伙伴关系案例：宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系 全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。 马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。 两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。 双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。 1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。 因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。 1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。 随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。 随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。 经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。 有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。 当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。 因为物流是靠规模来经营的 马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。 五、案例神龙汽车有限公司推动供应商持续改进 神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆 神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会（简称供协） 多渠道供货制 生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、服务周到”的原则进行选择的。 在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。 供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。 多渠道供货制的效果 采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了10%左右。 零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。 供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。 服务