2019年内部控制总论.ppt

内部控制 内部控制总论 内部控制的定义 世界经济的发展趋势－转变动力 目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 中国企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 控制环境 控制活动 手工控制和自动控制相结合 预防性控制与发现性控制相结合 常用的控制活动包括： 不相容职务分离 授权审批 会计系统 财产保护 预算 运营分析 绩效考评 建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制 职责分工 不相容职责控制矩阵 授权审批 公司治理结构本身就蕴涵授权体系 授权审批要求企业建立岗位责任制－一般授权 特殊授权 授权审批的体系 范围 层次 责任 批准程序 审批权限举例 总经理 125,000 125,000 50,000 财务总监 50,000 50,000 25,000 销售总监 37,500 37,500 12,500 部门经理 10,000 5,000 － 企业文件和记录的控制 内控是通过相关的管理表格记录并表现出来，以供人们检查核对。 常用的管理文件 工作岗位说明 标准作业程序 管理表格：现金、贷款分析表，经营目标完成分析表，各项管理费用开支明细表，资产增减变动表，投资分析报告，财务状况、指标分析报告等。 有效控制凭证和记录的真实性 实物资产的保护 限制接近 定期盘点 记录的保存 财产保险 财产记录监控 内部报告控制 逾期应收款报告 工作超时完成报告 原材料不合格报告 机器故障报告 产品不合格或退货报告 存货台帐红字报告 监督 内部审计简介 重要性-性质的重要性 评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统 内控设计缺陷之弥补 业务流程之穿行测试 主要内控点之测试策略 主要内控点实际操作之测试 内控实际操作缺陷之弥补及再测试 评估整体财务报告内控的有效性 挑战—成本和效益 管理层面对的挑战 为了进行评价和支持其声明，管理层必须了解、记录、评估、测试和监督公司内部控制的有效性； 管理层须要在公司层面以及每个重要程序层面(影响所有重要科目的程序)开展广泛的内控文档化及评估程序，并建立监督该些控制的程序。 目前大部分公司在这些方面并不具备详细程度足够的文档； 大量的初期和持续资源投入。 挑战—成本和效益 使管理层能将注意力集中在影响财务报告的关键风险范畴; 确保存在于不同层面的所有关键风险范畴均得到处理； 向所有员工传达关键风险的概念，提高其控制意识； 提高公司的形象和加强投资者的信心。 流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 流程设计应遵循的原则 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能