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自组织与传统组织的三个区别 “自组织”专题 - “没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，面对时代变化，华夏基石一直这样提倡。“做时代的企业”，即是要敏锐的感知这个时代，把握这个时代的特点，并能适应这个时代。我们试图把零星的企业实践提炼、整合起来，将其和自组织的理论联系起来，以寻找到实践背后的规律和逻辑，帮助正在转型突破的企业找到一套适合自己的“管理语言”。 核心观点：自组织区别于传统组织的三个特点：从“管理当局”的中心化变为多个中心单元；具备自我修复能力，能自我循序渐进式变革；组织中“管理当局”的定位发生变化，管理宽度变小，主要是确定方向及制定基本规则。 自组织是区别于传统组织来说的，它主要有三个特征： 第一个是去中心化。它的去中心化不是说没有中心，而是多中心，这个中心不是原来传统意义上的“管理当局”，原来的“管理当局”可能是中心之一，但是对于基层来讲，它会有很多很多小的中心单元，而每个中心单元都有可能成为公司发展的动力之一。 第二个是它具备自我修复能力，能自己往前变革。传统组织每过几年，它相对稳定有序的业务或者是组织在外部市场的变化冲击下会出现危机，推动组织进行变革，但它每变革一次，其实是伤筋动骨的，如果没完成变革，它这个企业有可能就完了。也就是说，传统组织是靠突变的方式进行变革，是生死存亡式的变革。而对于自组织来说，变革时时在发生。它的业务边界、业务形态，可能在外部市场还没开始形成变化之时就先开始了，它时时刻刻围绕着市场的变化、外部的变化进行变化，它用迭代方式、循序渐进式的变革。 第三，管理当局的定位变得不一样了。传统组织的管理当局是一种权威及其权威的组织形式，包括要确定公司的宗旨体系，以及经营方针、竞争策略、竞争目标，包括严格的流程体系，这些都是传统组织体系中的管理当局的定位。但是在自组织的情况下，管理当局的管理宽度就没那么大了，它主要是确定方向，制定一些基本的规则。比如，会界定很清晰的业务方向和目标，以及组织运行的基本规则、基本的利益机制、基本的宗旨体系。 那么，典型的自组织是什么样子的呢？ 从大到小来说，第一，类似于美国这样的民主国家就是一种自组织，它的自我修复能力很强，它有一套完整的规则，它可以适应外部的变化随时调整自己的策略，它可以产生自己的领导人；遇到社会问题的时候，它的自我修复能力非常强。 第二，互联网催生的一些非企业化的组织形式。比如说维基百科就很典型的，它的发起人制定了一系列的规则，去激发外部的人不断的参与这件事情。它并没有严格意义上的组织边界、人员边界。国内的如百度知道社区、新浪微博这样的机构。其实还有一类形式是在互联网企业里比较习惯采用的。马化腾最近讲话称，要提高腾讯的自组织能力。还有谷歌，每个人绩效目标70%是来自于自己的平级和下级，而不是来自于上级。这种微小的、来自于基层的目标的自组织与自我管理概念，在互联网企业里面其实非常强。 第三，传统企业向着自组织方向的改造。目前最典型的是国内的海尔，它提出来的员工创客化，以及人单合一的自主经营体，这方面谈论的比较多，我不多谈了。 还有一个典型的案例是巴西的一家名为SEFCO的公司，起初是给轮船造发动机的公司，是最早用自组织方式运营的。这家公司成立于上世纪50、60年代，上世纪80年代时遇到了危机。首先是赶上造船业大萧条，公司受到重创；其次是创始人退休，不到30岁的年轻领导人Semler接班。 Semler为度过危机，和员工达成一份协议：1.员工集体降薪，但在薪水恢复之前，享受较高利润分享计划；2.管理层降薪40%；3.员工自主决定工作方式和工作开支。 员工们的自主管理权扩大以后，积极承担工作职责，成本控制和生产效率得到极大改善，“民间”智慧的力量帮助SEFCO转危为安。如今SEFCO，自组织的特性更加彻底：公司的核心层是一个共有6个人的委员会，负责制定公司基本运行规则，制定公司长期战略；第二层是合伙人，即各个部门的负责人，其余的人都被称作“伙伴”，每个伙伴设定自己的薪水，所有人的薪水都是公开的。所有的会议也都是是开放的，任何一个伙伴都有权参加。公司的财务信息完全透明，任何人都可以看到；SEFCO正是通过这种方式，将公司化整为零，建立起一个个内部自治的小团体，获得了不俗的经营业绩。