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安氏亚太 六西格玛在通信行业应用白皮书 目录： 6σ持续优化客户导向的企业流程 6σ发展与问题解决模式 6σ本地网实施策略 正确选项是6σ成功的第一步 组织领导是6σ贯彻实施的保障 发挥执行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径 6σ本地网成功经验和精确管理价值 6σ注意的问题 6σ发展：成熟而广泛应用的管理工具 85 88 93 95 认知度 年代 94 99 2000 Moto ABB GE 引入中国 世界500强企业、大型银行、医疗机构、日本大部分企业，北美、西欧非盈利组织 95 地区 行业 年代 99 2000 6σ有着20多年的发展历史，随着企业的实践不断发展，目前已经成为科学管理、精细化管理的最高代表， 世界500强所有企业，西欧、北美70％大企业，只有不到30％中国企业在运用6σ管理, GE 将6σ应用于金融服务开始，电信运营、航空、医疗、酒店、银行、广播电视甚至政府机构都在纷纷实施6σ 全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%， 美国 生产行业 欧洲 亚洲 服务业 公共事业 6σ应用范围：适用于管控层面的流程精确化管理 生产效率提高 利润提高 制造成本降低 生产损失降低 服务要求降低 客户满意度提高 订单增加 制造成本降低 经营效益提高 客户要求或者技术要求 3s 目标值 减少偏差是减少缺陷的关键 在s符号前面的值越大，出错的机会就越小 6s 3s 流程管理将管理核心面向流程而不是职能，基于战略、企业文化等中长期目标，持续监控流程的运行状况。 从流程的角度审视组织运行的效率和效果, 结合产品和服务的提供满足客户需求的情况， 6σ对流程环节中的活动进行数量化和质量化的描述和评价，发现进一步的改进空间，再次进入流程优化的循环。 企业绩效的6s流程管控 对于过程来说 ， “σ”是一个度量单位, 它显示过程的稳定性 ，“σ”越大，过程执行情况越不好，过程越不稳定 6σ工具的 涵义和理解 项目成果与财务收益挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重 以客户需要选择改进的项目 以客户视角界定企业业务流程 以客户标准来定义流程的绩效目标 以客户感受评价项目成果 如果不能把某种事实用数据来说明，我们不了解事实，也就无法管理，企业从而失去机会。 企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，它是连接企业和客户需求之间的纽带 组织结构从职能性向以流程为中心型转变， 经理人的角色由驱使雇员转向推进流程型转变， 企业内部行为由职能性竞争向以流程为基础的合作型转变， 注重效益和企业战略接应 以客户为中心 充分关注客户 以流程为核心 关注持续改进 强调以数据为基础 注重量化管理 6σ内涵：流程、客户、数据、效益的理念 6σ特点：不同于BPR的常态和优化管理 流程创建阶段 常态管理阶段 部门日常流程管理 关注细节 跨部门日常流程管理 通过审核、考评等手段实现对部门间流程的管控。 常态管理阶段 优化和再设计阶段 BPR 6σ DMAIC 追求流程细节，在追求细节的过程中度的问题 6σ DMADV 创建 修订 优化 通过找问题、分析原因、解决等环节的内在联系，再结合问题的规范管理和提升效率效益的需求，形成企业内部的组织行为规范， 对于企业管理而言，BPR/ 6σ都应用于企业是中观流程管理层面 6σ特点：与QC工具9个不同 内部工作驱动 关注结果 纠正缺陷 关注生产现场 改进质量 向后看 专心产品 注重能力与技能 客户、市场驱动 关注过程 防止缺陷 关注整个业务流程 各环节及流程最优化 向前看 关注关键质量指标 注重方法和数据 QC全面质量管理－PDCA 6σ管理－DMAIC/DMADV 6σ两种问题解决模式：流程优化的DMAIC模式 阶段任务：制订控制计划，动态跟踪控制 使用工具：控制计划－统计过程控制（SPC） 阶段任务：VOC  CTQ Y，界定问题 使用工具：Kano分析、QFD－80/20法则 阶段任务：统计推断分析，验证关键因素 使用工具：图表分析－假设检验－回归分析 阶段任务：测量系统分析，寻找潜在要因 使用工具：流程图－鱼骨图－XY矩阵－FMEA 阶段任务：优化关键因素，实施突破改进 使用工具：Triz思维－试验设计（DOE） 定义D 测量M 分析A 改进I 控制C 概念模型 Y是X的函数 自上而下的界定问题 自下而上解决问题 6σ实施过程是闭环流程优化过程 6σ两种问题解决模式：流程设计的DMADV模式 下行 上行 确定 试制结果 性能结果 详细的设计 产品组装和测试 质量展开 试制和测试 评估概要设计能力 过程变量的 规范 概念展开 概要设计 设计需求 设计 评估详细设计能力 产品/服务 CTQs 功能需求 Quality Deployment 功能分析